Khi bà Helen Wong, CEO sắp mãn nhiệm của OCBC, gần đây tuyên bố rằng kỹ năng huấn luyện hiện là ưu tiên hàng đầu cho sự phát triển của tổ chức , đó không chỉ là một tiêu đề nhân sự thông thường; đó là tín hiệu cho thấy sự phát triển của phong cách lãnh đạo tại Singapore.
Mục tiêu đầu tư của OCBC là đào tạo 100 nhà lãnh đạo cấp cao đạt chứng chỉ Huấn luyện viên được chứng nhận cấp bậc Associate Certified Coach (ICF-ACC) của Liên đoàn Huấn luyện Quốc tế vào cuối năm 2027.
Việc đầu tư vào huấn luyện lãnh đạo trong thời điểm phức tạp này không chỉ đơn thuần là huấn luyện. Nó còn liên quan đến hiệu suất và văn hóa doanh nghiệp.
Thẳng thắn mà nói, chẳng ai muốn được huấn luyện chỉ vì mục đích huấn luyện cả. Điều này làm tôi nhớ đến câu ngạn ngữ, thực chất là một triết lý marketing được cho là của giáo sư Theodore Levitt thuộc trường Kinh doanh Harvard, rằng: "Người ta không muốn mua mũi khoan 1/4 inch. Họ muốn một cái lỗ 1/4 inch".
Trong nhiều thập kỷ, các ngân hàng và tập đoàn lớn đã xây dựng văn hóa hiệu suất tập trung vào sự xuất sắc về kỹ thuật, tuân thủ và thực thi. Nhưng khi sự biến động, tự động hóa và hình thức làm việc kết hợp định hình lại thế giới việc làm, yếu tố tạo nên sự khác biệt thực sự về hiệu suất đã chuyển từ kiến thức sang nhận thức bản thân, từ quyền lực sang sự thấu cảm.
Không thể nào là trùng hợp ngẫu nhiên khi chúng ta chứng kiến những tiêu đề báo chí về tương lai của công việc bị chi phối bởi Trí tuệ Nhân tạo (AI), thì các nhà lãnh đạo và đội nhóm lại cần tập trung vào sự khác biệt độc đáo của mình: đó là tính người.
Huấn luyện không còn là một điều xa xỉ đối với các giám đốc điều hành. Nó đang trở thành một kỹ năng chiến lược cho các nhà quản lý, giúp họ lắng nghe tốt hơn, đưa ra quyết định sắc bén hơn và xây dựng đội nhóm mạnh mẽ hơn.
Nó xây dựng năng lực nội tại để tư duy, suy ngẫm và thích ứng, những kỹ năng mà không một công cụ AI hay cẩm nang nào có thể sao chép được.
Động thái của OCBC không diễn ra một cách riêng lẻ. DBS đã đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo dựa trên huấn luyện bằng trí tuệ nhân tạo .
Trong thời điểm mà các cuộc thảo luận toàn cầu đang khuyến khích các chuyên gia tập trung vào những kỹ năng độc đáo của con người như sự đồng cảm, khả năng phán đoán, sự sáng tạo và sự hiện diện, việc phát triển những khả năng đó thông qua một nền tảng huấn luyện bằng trí tuệ nhân tạo lại có vẻ mâu thuẫn.
iCoach của DBS là một bước tiến đột phá, nhưng nó có nguy cơ bỏ qua bản chất của huấn luyện cũng như đi ngược lại với tư duy hiện tại.
Trí tuệ nhân tạo có thể thúc đẩy sự suy ngẫm và đưa ra phản hồi, nhưng nó không thể thực sự lắng nghe, thách thức các giả định hoặc đọc được những sắc thái tinh tế trong giọng điệu và sự im lặng, những yếu tố tạo nên sự phát triển có ý nghĩa.
Việc huấn luyện thực sự phụ thuộc vào sự kết nối giữa người với người, chứ không phải thuật toán. Nó đòi hỏi sự nhận thức, trí tuệ cảm xúc và khả năng tạo không gian cho sự khó chịu và khám phá bản thân.
Quyền riêng tư là một mối lo ngại khác. Ngay cả khi các nền tảng tuyên bố bảo vệ dữ liệu, việc chia sẻ suy nghĩ cá nhân với hệ thống AI vẫn tiềm ẩn rủi ro, đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp nơi sự an toàn về mặt tâm lý là vô cùng quan trọng.
Như Sam Altman đã nhận xét hồi đầu năm nay, "chúng ta chưa có đặc quyền đối với các hệ thống AI , nhưng mọi người lại đang sử dụng chúng một cách tương tự". Đối với cả ngân hàng và người lao động, rủi ro là có thật.
Công nghệ có thể hỗ trợ sự phát triển của con người, nhưng không nên thay thế con người.
Cơ hội thực sự nằm ở việc sử dụng AI như một công cụ hỗ trợ, bổ sung giúp tăng cường hiệu quả của việc huấn luyện bởi con người chứ không phải thay thế nó. Sự rõ ràng và chuyển đổi trong lãnh đạo vẫn diễn ra thông qua đối thoại, chứ không phải thông qua tính toán.
Đối với các ngân hàng, nơi mà sự chính xác và kỷ luật quản lý rủi ro là điều không thể thiếu, việc phát triển kỹ năng huấn luyện có vẻ như là một cách tiếp cận nhẹ nhàng.
Nhưng lợi thế thực sự nằm ở những nhà lãnh đạo biết cân bằng giữa lý trí và khả năng thuyết phục, biết cách xử lý những tình huống mơ hồ trong khi vẫn giữ được sự đồng thuận của mọi người.
Tại The Clarity Practice , chúng tôi chứng kiến sự thay đổi này mỗi ngày. Các nhà lãnh đạo cấp cao tìm đến huấn luyện không phải vì có điều gì đó trục trặc, mà vì phương pháp cũ đã không còn hiệu quả.
Họ đang tìm kiếm một loại sự rõ ràng mới: làm thế nào để giữ vững lập trường giữa sự phức tạp, làm thế nào để tư duy chiến lược mà không đánh mất sự thấu cảm, và làm thế nào để lãnh đạo mà không bị kiệt sức.
Khi được thực hiện tốt, huấn luyện không chỉ giúp phát triển con người. Nó còn thay đổi cách đưa ra quyết định. Nó thay thế kiểu lãnh đạo phản ứng bằng kiểu lãnh đạo có suy nghĩ thấu đáo — từng cuộc trò chuyện một.
Động thái của OCBC không chỉ đơn thuần là đào tạo nội bộ; mà còn là định hình một nền văn hóa lãnh đạo quốc gia. Singapore từ lâu đã đầu tư vào nâng cao kỹ năng số. Giờ đây, bước tiến tiếp theo là nâng cao kỹ năng cảm xúc và nhận thức, phát triển những nhà lãnh đạo có thể suy nghĩ thấu đáo, lắng nghe sâu sắc và hành động quyết đoán.
Nếu các ngân hàng lớn nhất Singapore đang chuyển sang sử dụng huấn luyện cá nhân như một yếu tố thúc đẩy tăng trưởng, thì thông điệp gửi đến các tổ chức khác là không thể nhầm lẫn: sự rõ ràng, sự thấu cảm và khả năng thích ứng giờ đây mới là những động lực đúng đắn cho hiệu quả hoạt động.