Nếu tôi hỏi bạn mất bao lâu để đội ngũ lãnh đạo của bạn đưa ra một quyết định khó khăn trong lần cuối cùng có sự cố xảy ra, bạn có biết con số đó không?
Không phải là thời gian phân tích kéo dài bao lâu. Không phải là số lượng các cuộc họp báo cáo đã được triệu tập. Tốc độ ra quyết định thực sự của lãnh đạo, từ tín hiệu đến cam kết, mới là điều quan trọng.
Hầu hết các nhà lãnh đạo mà tôi hỏi câu hỏi này đều không thể trả lời. Những người thành thật thừa nhận họ chưa bao giờ đo lường tốc độ ra quyết định. Sự thiếu sót này không phải là chuyện nhỏ; nếu không định lượng được tốc độ ra quyết định, các tổ chức không thể đánh giá, cải thiện hoặc tối ưu hóa khía cạnh quan trọng này của hiệu quả lãnh đạo. Nếu bạn chưa đo lường con số này, chắc chắn bạn chưa chủ động thiết kế các quy trình để nâng cao hoặc quản lý nó.
This week provided a real one. On 28 February, coordinated strikes on Iran triggered the effective closure of the Strait of Hormuz. Vessel traffic dropped by roughly 70%. The cost of hiring a supertanker from the Middle East to China doubled to over US$400,000 a day. Qatar shut down the world’s largest LNG export facility, which accounted for about a fifth of global supply.
Tại Singapore, tác động lan tỏa đồng thời trên nhiều mặt trận. Chi phí năng lượng. Tuyến vận chuyển. Tài chính thương mại. Rủi ro vốn trên khắp vùng Vịnh. Phó Thủ tướng Gan đã nêu lên khả năng phải đánh giá lại dự báo GDP cả năm của Singapore. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực logistics, sản xuất và dịch vụ tài chính nhận thấy mình cần phải hành động nhanh hơn so với khả năng hiện có.
The pattern is consistent. I’ve written about it before as Decision Velocity: the elapsed time between a disruption signal and a committed organisational response.
Dữ liệu được cung cấp nhanh chóng. Phân tích được thực hiện trong vòng vài giờ. Điều cản trở chính là quyền hạn.
Trưởng bộ phận mua sắm cần phê duyệt để thay đổi hợp đồng với nhà cung cấp. Trưởng bộ phận hậu cần khu vực cần sự chấp thuận của Giám đốc điều hành để liên lạc với khách hàng. Bộ phận tài chính cần Giám đốc tài chính giải ngân quỹ dự phòng. Những cuộc trao đổi này diễn ra liên tiếp vì không ai thống nhất về ngưỡng thẩm quyền trước khi sự việc xảy ra.
Khi tôi đưa ra bài kiểm tra 72 giờ cho các nhóm lãnh đạo (“Lần trước mất bao lâu từ khi nhận tín hiệu đến khi cam kết?”), thường có người trả lời, “Điều đó phụ thuộc vào tình huống.”
Đó chính xác là vấn đề. Khi mỗi tình huống đòi hỏi phải đàm phán lại quyền ra quyết định, sự chậm trễ phát sinh đảm bảo rằng phản ứng của lãnh đạo luôn chậm hơn tốc độ biến động, làm suy yếu khả năng ứng phó hiệu quả của tổ chức.
Kế hoạch đảm bảo hoạt động kinh doanh liên tục tiêu chuẩn giả định rằng các sự cố gián đoạn có phạm vi xác định. Một tuyến cung ứng bị chặn. Một thị trường biến động. Bạn kích hoạt quy trình, làm theo các bước và khôi phục.
Cuộc khủng hoảng eo biển Hormuz không diễn ra theo cách đó. Nó tác động đến Singapore đồng thời thông qua năng lượng, vận tải biển, nguyên liệu thô, bảo hiểm, thị trường vốn và tài chính thương mại. Các yếu tố gây rủi ro liên kết với nhau và diễn biến với tốc độ khác nhau. Một kế hoạch ứng phó được thiết kế cho một điểm yếu duy nhất không thể chịu được sự gián đoạn đa chiều, trong đó sự tương tác giữa các yếu tố tạo ra những rủi ro mới.
Đây là vấn đề mà nhiều nhà lãnh đạo khi mang khuôn khổ từ London hay New York đến Singapore thường phát hiện ra sau đó. Bối cảnh hoạt động ở đây khác biệt về cấu trúc. Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế khu vực châu Á - Thái Bình Dương, các chế độ quản lý và các chuẩn mực văn hóa trong việc ra quyết định có nghĩa là một kế hoạch được thiết kế cho hội đồng quản trị phương Tây sẽ diễn ra khác biệt ở đây. Đôi khi, nó thậm chí sẽ không thể thực hiện được.
The version of this story I hear most often goes like this: “The plan was written at headquarters. It assumed we’d lose one supplier.” Then the disruption arrives, and it isn’t from a single supplier. It’s an entire shipping corridor, insurance rates tripling, and a JV partner in the Gulf going dark simultaneously. The plan covered none of it. In APAC, multi-vector disruptions are the baseline scenario, not the exception.
Lỗi thiết kế tương tự cũng xuất hiện trong môi trường yên tĩnh hơn.
This week, Nikkei Asia reported that Grab’s financial services arm has been charging Philippine motorcycle riders effective annual interest rates exceeding 230% on in-app loans. Lending disbursements grew 53% year-on-year to nearly US$1 billion. The gross loan portfolio doubled to US$1.2 billion.
Tất cả các chỉ số trên bảng điều khiển cho vay đều hiển thị màu xanh lá cây.
Những người lái xe vay số tiền đó kiếm được khoảng 1.000 peso mỗi ngày. Sau khi trừ tiền tự động hàng ngày từ ví trong ứng dụng, một số người về cơ bản bị khóa vào nền tảng. Nếu tài khoản của họ hết tiền, việc đặt xe sẽ bị tạm dừng. Các điều khoản được nêu rõ trong điều kiện. Mức giá nằm trong khuôn khổ pháp luật. Sản phẩm hoạt động chính xác như thiết kế.
Đó chính là vấn đề. Không ai ở Grab cần phải đặt ra câu hỏi khó chịu đó, bởi vì bảng điều khiển được xây dựng để theo dõi khối lượng giải ngân, chứ không phải kết quả của người vay. Cái gì được đo lường thì sẽ được quản lý. Cái gì không được đo lường thì sẽ không được nhìn thấy.
Hãy tự hỏi mình điều này: nếu ngay bây giờ bạn mở bảng điều khiển hiệu suất cho dòng sản phẩm sinh lời nhất của mình, liệu nó có cho bạn thấy bất cứ điều gì về trải nghiệm ở phía bên kia không? Nếu không, bạn đang nhìn vào cùng một điểm mù. Chỉ khác ở các con số mà thôi.
Cho dù đó là một cú sốc địa chính trị đòi hỏi phản ứng trong vòng 48 giờ hay một sản phẩm ổn định âm thầm làm gia tăng nợ của người vay, thì sự thất bại về cấu trúc vẫn như nhau. Ai đó đã thiết kế một hệ thống để theo dõi hiệu suất mà không định nghĩa hiệu suất thực sự có nghĩa là gì đối với tất cả mọi người trong hệ thống đó.
Nếu lần phản ứng khủng hoảng gần nhất của bạn kéo dài hơn 72 giờ kể từ khi nhận được tín hiệu đến khi thực hiện cam kết, thì khoảng thời gian đó đã tồn tại từ nhiều tháng trước. Ai đó đã né tránh cuộc thảo luận về việc ai được phép hành động, trong điều kiện nào, mà không cần sự chấp thuận của ủy ban.
Nếu bảng điều khiển sản phẩm của bạn hiển thị sự tăng trưởng trên mọi cột nhưng không ai hỏi trải nghiệm của người dùng ở phía bên kia giao dịch như thế nào, thì khoảng cách tương tự cũng tồn tại.
Các nhóm lãnh đạo nên nhanh chóng đánh giá quy trình ra quyết định và các chỉ số hiệu suất của mình. Điều này bao gồm việc xác định và ghi lại rõ ràng ai có thẩm quyền hành động trong các tình huống khủng hoảng khác nhau, và đảm bảo bảng điều khiển hiển thị các chỉ số cho thấy kết quả mà các bên liên quan mong muốn cùng với các mục tiêu hoạt động. Thực hiện các biện pháp này trước khi xảy ra sự gián đoạn tiếp theo giúp củng cố tổ chức và giảm nguy cơ bị giám sát từ bên ngoài do những lỗ hổng trong thiết kế bị bỏ qua.