Nếu bạn xem lại lịch làm việc của mình trong năm ngày làm việc vừa qua, hãy tập trung vào các quyết định thay vì các cuộc họp: mọi sự phê duyệt, câu hỏi và vấn đề mà bạn phải giải quyết vì không ai khác xử lý được.
Hãy đếm chúng.
Nếu con số đó vượt quá mười, đó là dấu hiệu của một vấn đề. Nếu nó trên hai mươi, rất có thể bạn đang bù đắp bằng cách làm việc muộn, trả lời vào cuối tuần và tự biện minh rằng đó là điều cần thiết để thể hiện vai trò lãnh đạo.
Những gì bạn đang chứng kiến chính là cái bẫy leo thang mà chúng ta rất dễ mắc phải.
Bẫy leo thang là một mô hình tự củng cố, trong đó năng lực của người lãnh đạo trở thành sự phụ thuộc của tổ chức. Bạn càng giỏi giải quyết vấn đề, càng nhiều vấn đề được chuyển đến bạn. Bạn càng giải quyết được nhiều vấn đề, nhóm của bạn càng ít thực hành giải quyết chúng. Họ càng ít thực hành, vấn đề càng gia tăng. Chu kỳ này âm thầm tăng tốc cho đến khi người lãnh đạo trở thành điểm yếu duy nhất đối với những quyết định lẽ ra không bao giờ được đưa ra.
Điều này khác với việc ủy quyền kém hiệu quả. Ủy quyền là một kỹ năng. Điều này khác với việc ủy quyền kém hiệu quả, vốn có thể được giải quyết thông qua đào tạo. Bẫy leo thang là một vấn đề cấu trúc bắt nguồn từ hành vi của nhóm. Nó vẫn tồn tại ngay cả với những người được tuyển dụng có năng lực, bởi vì hệ thống khuyến khích việc leo thang. Bạn sẽ nhanh hơn, an toàn hơn và dễ dự đoán hơn là tự mình đưa ra quyết định và chấp nhận rủi ro sai lầm.
Trong các tài liệu quản lý phương Tây, leo thang xung đột thường được xem là thất bại trong việc ủy quyền. Người lãnh đạo cần phải buông bỏ. Cách nhìn nhận này bỏ qua cấu trúc văn hóa lãnh đạo ở châu Á.
Tại Singapore, hệ thống phân cấp quyền lực không chỉ thể hiện qua sơ đồ tổ chức. Ngay cả những thành viên giàu kinh nghiệm cũng có thể phải báo cáo lên cấp trên để xem xét lại quyết định, vì lo sợ hành động độc lập sẽ bị coi là vượt quá thẩm quyền. Trong những nền văn hóa mà việc giữ thể diện và tôn trọng thâm niên là những chuẩn mực cấu trúc, nguy cơ đưa ra quyết định sai lầm càng cao hơn do những hậu quả xã hội khi hành động mà không được chấp thuận.
Do đó, những lời khuyên thông thường của phương Tây như "chỉ cần tạo điều kiện cho nhóm của bạn" thường không hiệu quả trong bối cảnh khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Một nhà lãnh đạo ở Singapore có thể khuyến khích việc ra quyết định độc lập, nhưng nhóm vẫn có thể tiếp tục leo thang vấn đề như trước. Thông điệp đã được truyền đạt, nhưng các chuẩn mực văn hóa ngầm vẫn không thay đổi.
Giải quyết tình trạng leo thang xung đột ở Đông Nam Á đòi hỏi phải hiểu rõ nguyên nhân gốc rễ, chứ không chỉ đơn thuần là chỉ đạo các nhóm dừng lại. Thường thì ranh giới giữa quyết định cá nhân và quyết định quản lý không rõ ràng, được kế thừa từ những người tiền nhiệm hoặc hình thành từ những kinh nghiệm tiêu cực trước đó. Đây là một phiên bản mang tính cấu trúc của vấn đề này. Xác định lại quyền ra quyết định, làm rõ thẩm quyền, và tình trạng leo thang xung đột sẽ được giảm thiểu.
Thành công của bạn được xây dựng dựa trên khả năng giải quyết vấn đề. Ngay từ đầu sự nghiệp, cách tiếp cận này đã được đền đáp. Bạn được thăng chức nhờ sự tỉ mỉ, khả năng phát hiện những vấn đề mà người khác không thấy và năng lực xử lý các thách thức.
Cái bẫy leo thang củng cố thêm nhận thức này. Mỗi quyết định bạn nhận được đều khẳng định vai trò trung tâm của bạn. Từ bỏ việc leo thang không chỉ đơn thuần là thay đổi quy trình; nó đòi hỏi phải định nghĩa lại bản sắc nghề nghiệp của bạn. Bạn phải chấp nhận rằng nhóm của bạn sẽ đưa ra những quyết định khác nhau—một số tệ hơn, một số tốt hơn, và một số phù hợp nhất—điều này có thể là một thách thức nếu hình ảnh bản thân của bạn dựa trên việc luôn đưa ra phán đoán tốt nhất.
Đây là điểm mà hầu hết các lời khuyên về ủy quyền đều thất bại. Chúng coi vấn đề này như một thủ tục – đơn giản chỉ là chuyển các quyết định xuống cấp dưới hoặc áp dụng một khuôn khổ. Tuy nhiên, nếu cảm giác về giá trị nghề nghiệp của người lãnh đạo gắn liền với việc ra quyết định, thì không có khuôn khổ nào hiệu quả.
Từ góc nhìn của đội, leo thang là một chiến lược hợp lý. Hãy xem xét những gì họ đã học được từ việc quan sát bạn.
Khi ai đó làm lớn chuyện, bạn cần phản hồi nhanh chóng. Khi ai đó tự quyết định và mắc sai lầm, hậu quả sẽ thấy rõ. Khi ai đó tự quyết định và đúng, không ai để ý. Khi một thành viên trong nhóm làm lớn chuyện, bạn cần trả lời kịp thời.
Nếu ai đó tự mình quyết định và mắc sai lầm, hậu quả sẽ rất rõ ràng. Nếu họ thành công, kết quả thường bị bỏ qua. Điều này tạo ra một động lực rõ ràng: leo thang vấn đề có rủi ro thấp và lợi ích cao, trong khi các quyết định độc lập mang rủi ro cao hơn và lợi ích thấp hơn. Họ đã chứng kiến bạn giao phó một dự án và sau đó liên tục yêu cầu cập nhật thông tin, điều này cho thấy bạn thực sự không tin tưởng vào sự ủy quyền đó.
Mặc dù mỗi hành vi này đều hợp lý khi xét riêng lẻ, nhưng khi kết hợp lại, chúng tạo ra một hệ thống khuyến khích nhóm của bạn đưa ra quyết định theo hướng leo thang.
Công CAS cụ Lập bản đồ Quyết định là một phương pháp có cấu trúc để phá vỡ chu kỳ leo thang. CAS là viết tắt của Sự rõ ràng, Trách nhiệm và Hỗ trợ. Nó hoạt động theo ba bước.
Bước 1: Làm rõ vấn đề. Liệt kê mọi quyết định đã đến tay bạn trong bảy ngày qua, bao gồm các phê duyệt, cuộc gọi chiến lược, lựa chọn vận hành và các vấn đề cần giải quyết khẩn cấp. Hãy trung thực về tổng số. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều thấy con số này cao hơn dự kiến.
Bước 2: Trách nhiệm giải trình. Phân loại mỗi quyết định vào một trong ba nhóm. Giữ lại: việc này đòi hỏi sự phán đoán cụ thể của bạn vì bạn có kinh nghiệm thực tế mà không ai khác có, hoặc vì tính chất quan trọng của vấn đề đòi hỏi bạn phải chịu trách nhiệm cá nhân. Ủy quyền: tiêu chí rõ ràng đã có, người được ủy quyền có đủ kinh nghiệm và rủi ro có thể chấp nhận được nếu họ mắc sai lầm. Loại bỏ: đây không nên là một quyết định. Nó có thể được tự động hóa, hệ thống hóa hoặc đơn giản là dừng lại.
Hầu hết các nhà lãnh đạo nhận thấy rằng chưa đến một phần ba quyết định của họ thuộc loại "Nên giữ lại". Phần còn lại tích lũy ở đó do thói quen, do kỳ vọng văn hóa, hoặc vì không ai vạch ra ranh giới.
Bước 3: Hỗ trợ. Thiết lập ranh giới và giữ vững nó. Điều này có nghĩa là xác định rõ ràng các tiêu chí leo thang: khi nào thì quyết định cần được đưa ra? Ở ngưỡng tài chính nào? Mức độ rủi ro nào? Tầm quan trọng chiến lược là gì? Điều này cũng có nghĩa là thiết lập một quy trình kiểm toán quyết định hàng tuần. Mười lăm phút. Ba câu hỏi. Việc gì đã đến tay tôi mà lẽ ra không nên? Tôi đã giao việc gì mà lại bị trả lại? Điều gì vẫn chưa rõ ràng về việc ai chịu trách nhiệm cho quyết định nào?
Sự thay đổi thực sự diễn ra ở khâu kiểm toán. Không phải ở khuôn khổ, mà ở việc xem xét liệu tuần này có khác gì tuần trước hay không.
Khi các nhà lãnh đạo bắt đầu chuyển giao quyền quyết định cho đội ngũ của mình, hai điều sẽ xảy ra ngay lập tức. Tốc độ giảm. Chất lượng giảm sút.
Cả hai đều chỉ là tạm thời, và cả hai đều gây cảm giác tồi tệ.
Nhóm sẽ đưa ra một quyết định mà bạn không đồng ý. Bạn sẽ muốn can thiệp. Nếu bạn làm vậy, bạn sẽ thiết lập lại chu kỳ về con số không. Mỗi lần can thiệp đều dạy cho nhóm rằng việc ủy quyền là có điều kiện, rằng bạn đang theo dõi, và rằng lẽ ra họ nên báo cáo vấn đề lên cấp cao hơn.
Giai đoạn chuyển tiếp thường kéo dài từ 6 đến 12 tuần. Trong thời gian đó, vai trò của người lãnh đạo chuyển từ người ra quyết định sang người kiến tạo quyết định. Bạn không còn giải quyết vấn đề nữa. Bạn đang xây dựng hệ thống giải quyết vấn đề mà không cần đến sự có mặt của bạn.
Những nhà lãnh đạo dẫn dắt quá trình chuyển đổi này thành công thường báo cáo một điều bất ngờ. Lịch trình trở nên trống trải hơn. Hộp thư đến im lặng. Và phản ứng đầu tiên không phải là lòng biết ơn mà là sự lo lắng, bởi vì chính sự im lặng ấy lại tạo cảm giác như mất kiểm soát.
Cảm giác mất phương hướng đó là tín hiệu cho thấy thực sự có điều gì đó đang thay đổi.
Nếu bạn nhận ra mình trong những điều được đề cập trong bài viết này, bạn không phải là người duy nhất. Bẫy leo thang là một trong những mô hình phổ biến nhất trong số các nhà lãnh đạo cấp cao ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương, và là một trong những mô hình ít được thảo luận nhất vì nó được ngụy trang dưới vỏ bọc sự siêng năng.
The C-A-S Decision Mapping Tool is a starting point. For a deeper look at why directive leadership breaks down in hybrid APAC teams, read Why Command and Control Leadership Fails in Hybrid APAC Teams. For what happens when organisations try to solve this by removing management layers entirely, see The Squeezed Middle. And if you are curious about what structured coaching actually looks like when applied to this kind of pattern, that is worth reading too. The cross-cultural dimension of decision architecture in APAC teams is covered in The APAC Leadership Playbook.