Tôi đã tham dự một buổi tọa đàm toàn cầu, nơi một nhà lãnh đạo cấp cao của Mỹ nói rằng, "Văn hóa tình bạn đã chấm dứt." Tôi nghĩ ý định của ông ấy là thẳng thắn một cách triệt để và giải thích dự án chuyển đổi lớn sẽ tác động đến văn hóa như thế nào và tạo ra những cơ hội mới cho tất cả mọi người.
Sau cuộc gọi đêm khuya ở Singapore, một quản lý ở Kuala Lumpur đã gọi cho tôi ngay lập tức. "Gary, điều này thú vị đấy, nhưng nếu tôi nói chuyện với nhóm của mình như vậy vào thứ Hai, một nửa trong số họ sẽ nghỉ việc vào thứ Sáu."
Ông ấy đã đúng. Và khoảnh khắc đó đã làm sáng tỏ điều mà tôi đã nhận thấy trong nhiều năm: các nhà lãnh đạo toàn cầu có một điểm mù rất lớn. Họ xây dựng các khuôn khổ ở Boston, đóng gói chúng ở London, và vận chuyển đến Singapore, với kỳ vọng chúng sẽ hoạt động hiệu quả.
Họ không làm vậy. Không phải vì các nhà lãnh đạo châu Á kém năng lực hơn. Mà vì các khuôn khổ và thông điệp chưa bao giờ được thiết kế phù hợp với cách thức lãnh đạo thực sự vận hành ở đây.
Tôi đã sống ở Singapore hơn mười hai năm. Trước đó, tôi là thám tử thuộc Sở Cảnh sát Thủ đô Luân Đôn, chuyên điều tra các vụ án giết người tại New Scotland Yard. Xen kẽ giữa hai sự nghiệp đó, tôi làm việc tại Bank of America Merrill Lynch và dành gần một thập kỷ tại Baker McKenzie. Tôi đã học được rất nhiều điều khi sống ở ba châu lục khác nhau.
Khi mới đến Singapore, tôi đã mắc phải sai lầm mà mọi người phương Tây đều mắc phải. Tôi cho rằng kinh nghiệm của mình có thể áp dụng trực tiếp. Tôi đã từng lãnh đạo nhóm, quản lý các bên liên quan phức tạp và đạt được kết quả dưới áp lực. Chắc chắn khả năng lãnh đạo vẫn là khả năng lãnh đạo, bất kể địa lý nào.
Tôi mất khoảng sáu tháng để nhận ra mình đã sai lầm như thế nào. Không phải vì tôi thất bại ở bất cứ điều gì rõ ràng. Mà bởi vì những phản hồi tôi không nhận được lại quan trọng hơn những phản hồi tôi nhận được. Mọi người không phản đối trong các cuộc họp. Họ không trực tiếp nêu lên những lo ngại. Và ban đầu tôi hiểu đó là sự đồng thuận. Nhưng không hề có sự đồng thuận nào cả. Đó là một hệ thống giao tiếp hoàn toàn khác, hoạt động theo những quy tắc mà tôi chưa từng học.
Mười hai năm sau, sau khi tham dự đủ các cuộc họp với các bên liên quan, trải nghiệm đủ mọi nền văn hóa, tôi nhận ra điều này: những gì hiệu quả trong lãnh đạo không phải là phổ quát. Và việc giả vờ rằng nó đúng như vậy sẽ gây ra những thiệt hại thực sự.
Tôi muốn nói rõ. Tư duy lãnh đạo phương Tây không hề tồi. Nó đã tạo ra những khuôn khổ thực sự hữu ích. An toàn tâm lý. Lãnh đạo phục vụ. Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi. Lãnh đạo theo tình huống. Những lý thuyết này đều có tính học thuật chặt chẽ và ứng dụng thực tiễn.
Hầu hết các khuôn khổ này được phát triển trong môi trường mà chủ nghĩa cá nhân là chuẩn mực. Nơi mà việc thách thức cấp trên không chỉ được chấp nhận mà còn được mong đợi. Nơi mà "nói lên sự thật với quyền lực" là một đức tính tốt, chứ không phải là hành động hủy hoại sự nghiệp.
Khi bạn áp dụng những giả định đó vào Singapore, Jakarta, Tokyo hay Mumbai, bạn sẽ thấy một sự va chạm. Không phải là một tiếng va chạm ồn ào. Mà là một sự va chạm âm thầm. Kiểu va chạm mà bề ngoài trông có vẻ tuân thủ nhưng bên trong lại tạo ra sự xa cách.
Tôi đã quản lý các nhóm làm việc trên khắp khu vực châu Á - Thái Bình Dương trong nhiều năm. Và đây là điều tôi đã thấy lặp đi lặp lại:
Một trụ sở phương Tây sẽ triển khai sáng kiến "văn hóa phản hồi cởi mở" mới. Tôi sẽ nghe thấy rằng châu Á chẳng bao giờ nói nhiều và điều đó là điều dễ hiểu khi ở bên cạnh những người châu Âu ồn ào. Nhưng rồi, chấp nhận thôi. Chuyện là vậy.
Đây không phải là lỗi của các chuyên gia châu Á. Đây là lỗi của khuôn khổ. Nó chưa bao giờ được điều chỉnh cho những môi trường mà thứ bậc có ý nghĩa, nơi việc giữ thể diện không phải là sự phù phiếm mà là nền tảng xã hội, và nơi sự đồng thuận không phải là sự né tránh mà là một chiến lược có chủ đích để duy trì sự gắn kết nhóm.
Trước khi đặt chân vào phòng họp của một tập đoàn, tôi đã có nhiều năm làm thám tử cho Sở Cảnh sát Thủ đô Luân Đôn, làm việc tại New Scotland Yard. Tôi cũng được đào tạo về các nguyên tắc của Cán bộ Liên lạc Gia đình thuộc Sở Cảnh sát Thủ đô, đó là việc tiếp cận các gia đình trong những thời điểm khó khăn nhất của cuộc đời họ với sự thẳng thắn, thấu cảm và rõ ràng tuyệt đối.
Trải nghiệm đó đã dạy tôi một điều mà hầu hết các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo đều bỏ qua hoàn toàn: cách mọi người hành xử dưới áp lực được mã hóa bởi văn hóa. Và nếu bạn không thể đọc được mã đó, bạn sẽ mắc sai lầm. Lần nào cũng vậy.
Với tư cách là Cán bộ Liên lạc Gia đình, vai trò của bạn là làm cầu nối giữa cuộc điều tra và một gia đình đang gặp khủng hoảng. Bạn không ở đó để an ủi. Bạn không ở đó để tư vấn. Bạn ở đó để thiết lập lòng tin, truyền đạt những sự thật khó khăn một cách rõ ràng và duy trì mối quan hệ đó trong suốt giai đoạn có thể là tồi tệ nhất trong cuộc đời của bất kỳ ai. Bạn sẽ nhanh chóng nhận ra rằng cách bạn bước vào một căn phòng rất quan trọng. Cách bạn giữ im lặng cũng rất quan trọng. Việc bạn dẫn dắt bằng thông tin hay bằng sự hiện diện cũng rất quan trọng. Và không điều nào trong số này là đúng cho tất cả mọi người.
Trong công tác cảnh sát, tôi nhận thấy cách một gia đình người Anh đối mặt với nỗi đau mất mát khác biệt hoàn toàn so với cách một gia đình người Nam Á ở London xử lý nó. Vai trò của người con trai cả. Kỳ vọng về việc ai sẽ nói trước. Cách đặt câu hỏi trực tiếp. Chức năng của sự im lặng. Trong một số nền văn hóa, sự im lặng sau một câu hỏi có nghĩa là sự chống đối. Trong những nền văn hóa khác, nó có nghĩa là sự tôn trọng. Trong những nền văn hóa khác, nó có nghĩa là người đó đang trải qua một nỗi đau quá lớn đến nỗi họ cần bạn chờ đợi. Nếu bạn hiểu sai, bạn sẽ mất gia đình. Bạn sẽ mất lòng tin. Và bạn sẽ làm tổn hại toàn bộ cuộc điều tra.
Khi tôi chuyển sang làm việc trong môi trường doanh nghiệp và cuối cùng đến Singapore, tôi nhận ra những động lực tương tự vẫn diễn ra, chỉ khác ở chỗ mức độ rủi ro thấp hơn và mức lương cao hơn. Điều này cũng đúng trong lĩnh vực lãnh đạo.
Tôi từng huấn luyện các giám đốc điều hành ở Singapore, những người bị trụ sở phương Tây gắn mác là "thiếu phong thái lãnh đạo". Khi tìm hiểu điều gì thực sự đang xảy ra, tôi phát hiện ra rằng đây là những nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định có tính toán về thời điểm nên nói và thời điểm nên im lặng. Họ biết cách nắm bắt tình hình. Họ quản lý cấp trên theo những cách mà các đồng nghiệp phương Tây không thể nhận ra, bởi vì những người đó được đào tạo để coi trọng sự nổi bật hơn là sự tinh tế.
Mô hình phương Tây cho rằng: nếu bạn không lên tiếng, bạn không phải là người lãnh đạo. Trong văn hóa châu Á, thực tế thường ngược lại: người quyền lực nhất trong phòng thường là người im lặng nhất.
Sau mười hai năm sinh sống và làm việc tại Singapore cũng như huấn luyện các nhà lãnh đạo trong khu vực, tôi nhận thấy những mô hình thất bại tương tự. Chúng có thể dự đoán được và hoàn toàn có thể ngăn ngừa được.
Các khuôn khổ phương Tây đề cao phản hồi trực tiếp, kịp thời. Trong hầu hết các nền văn hóa khu vực châu Á - Thái Bình Dương, chỉ trích trực tiếp, đặc biệt là trước mặt người khác, không chỉ gây khó chịu mà còn gây tổn hại. Nó phá vỡ lòng tin. Tôi đã chứng kiến những nhà quản lý phương Tây có thiện chí phá hủy sự gắn kết của nhóm chỉ bằng một "cuộc trò chuyện thẳng thắn" vì họ không hiểu rằng phản hồi ở đây cần một cơ chế truyền đạt khác. Không phải là kém thẳng thắn hơn, mà là thẳng thắn theo một cách khác.
Lãnh đạo phương Tây ưa thích ý tưởng về các nhóm được trao quyền tự chủ đưa ra quyết định. Trong nhiều nền văn hóa kinh doanh châu Á, việc ra quyết định thường hướng lên trên. Điều này không phải vì mọi người thiếu sáng kiến, mà là vì khế ước văn hóa giữa người lãnh đạo và nhóm bao gồm những kỳ vọng khác nhau về trách nhiệm, nghĩa vụ và sự bảo vệ. Khi mô hình phương Tây thúc đẩy quyền tự chủ mà không điều chỉnh cấu trúc hỗ trợ, nó sẽ tạo ra sự lo lắng chứ không phải sự trao quyền.
Công trình nghiên cứu của Brene Brown về tính dễ tổn thương đã tạo ra sự thay đổi lớn trong bối cảnh lãnh đạo phương Tây. Tại Singapore và khắp châu Á, một CEO dám đứng lên chia sẻ những khó khăn cá nhân có nguy cơ bị coi là yếu đuối hơn là dũng cảm. Tôi không nói rằng tính dễ tổn thương không có chỗ đứng trong lãnh đạo châu Á. Tôi chỉ muốn nói rằng nó cần được thể hiện theo cách khác, trong những bối cảnh khác nhau, với cách diễn đạt khác nhau, nếu không sẽ phản tác dụng.
Các trụ sở chính ở phương Tây rất ưa chuộng "văn hóa đổi mới" và tư duy "thất bại nhanh". Họ triển khai các hội thảo tư duy thiết kế và các cuộc thi hackathon. Tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương, nơi thất bại mang lại những hậu quả xã hội nghiêm trọng và nơi nhiều nhà lãnh đạo đã xây dựng sự nghiệp dựa trên việc thực hiện tỉ mỉ và quản lý rủi ro, việc bảo mọi người "thất bại nhanh" mà không xây dựng được sự an toàn tâm lý thực sự trước tiên sẽ không truyền cảm hứng. Nó gây sợ hãi. Và vì vậy, mọi người thực hiện đổi mới mà không thực sự đổi mới.
Điều này mang tính cá nhân. Ngành công nghiệp huấn luyện toàn cầu phần lớn mang đậm phương pháp phương Tây. Các khung lý thuyết của ICF, mà tôi đã được đào tạo và vô cùng tôn trọng, được phát triển trong bối cảnh văn hóa phương Tây. Khi tôi huấn luyện ở Singapore, tôi phải liên tục thích nghi. Không phải là các nguyên tắc. Các nguyên tắc thì đúng đắn. Mà là cách áp dụng. Cách tôi giữ im lặng. Cách tôi đặt câu hỏi. Cách tôi tôn trọng thứ bậc trong chính mối quan hệ huấn luyện.
Tôi không xây dựng The Clarity Practice để du nhập một khuôn khổ phương Tây khác vào châu Á. Tôi xây dựng nó vì tôi nhận thấy nhu cầu cấp thiết về phát triển năng lực lãnh đạo bắt đầu từ vị trí thực tế của các nhà lãnh đạo ở châu Á, chứ không phải từ những gì sách giáo khoa nói họ nên đạt được.
Đây là những gì tôi đã học được và thấy hiệu quả.
Mỗi khuôn khổ đều là một lăng kính. Khi bắt đầu làm việc với một nhà lãnh đạo ở Singapore, tôi không bắt đầu bằng một mô hình. Tôi bắt đầu bằng bối cảnh của họ. Họ đang phải đối mặt với những áp lực nào? Những kỳ vọng văn hóa nào định hình hành vi của họ? "Lãnh đạo tốt" thực sự trông như thế nào trong tổ chức, nhóm và thị trường cụ thể của họ? Đây là một nguyên tắc huấn luyện cơ bản, nhưng đáng ngạc nhiên là có bao nhiêu chương trình lại bỏ qua nó để tập trung vào giáo trình.
Trong quá trình làm việc với các nhà lãnh đạo khu vực châu Á - Thái Bình Dương, tôi đã phát triển hệ thống mà tôi gọi là Hệ thống CAS: Rõ ràng, Quyền hạn, Hỗ trợ. Thay vì thúc đẩy sự thẳng thắn triệt để theo kiểu phương Tây, hệ thống này cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khuôn khổ có cấu trúc để ủy quyền và giao tiếp, tôn trọng các chuẩn mực văn hóa đồng thời vẫn thúc đẩy trách nhiệm giải trình. Nó không yêu cầu các nhà lãnh đạo phải trở thành người mà họ không phải. Nó cung cấp cho họ những công cụ hoạt động trong hệ thống vận hành văn hóa của họ.
Bạn không thể yêu cầu mọi người chấp nhận rủi ro nếu môi trường đó trừng phạt sự thất bại. Điều này có nghĩa là phải xây dựng lòng tin từng bước một, chứng minh rằng sai lầm là cơ hội học hỏi thông qua hành vi của chính bạn, chứ không chỉ bằng lời nói, và tạo ra không gian an toàn cho đối thoại thẳng thắn mà không cần phải thể hiện sự yếu đuối trước công chúng.
Huấn luyện theo khuôn khổ ICF , khi được áp dụng đúng cách, là một trong những công cụ hiệu quả nhất để phát triển năng lực lãnh đạo ở châu Á chính vì tính không chỉ đạo của nó. Nó không bảo người lãnh đạo phải làm gì. Nó tạo không gian cho người lãnh đạo tự tìm ra câu trả lời trong bối cảnh văn hóa của riêng họ. Nhưng người huấn luyện phải hiểu bối cảnh đó. Một người huấn luyện chưa từng làm việc ở châu Á và không hiểu về văn hóa giữ thể diện, thứ bậc hay sự đồng thuận sẽ đặt ra những câu hỏi sai cách và tự hỏi tại sao sự tương tác lại không hiệu quả.
Các mô hình phương Tây hầu như chỉ tập trung vào những gì các nhà lãnh đạo châu Á cần "phát triển". Hiếm khi chúng thừa nhận những gì giới lãnh đạo châu Á đã làm rất xuất sắc. Xây dựng sự đồng thuận. Quản lý mối quan hệ lâu dài. Kỷ luật trong thực thi. Tôn trọng sâu sắc kiến thức thể chế. Đây không phải là những điểm yếu cần phương Tây "sửa chữa". Chúng là những điểm mạnh cần được tích hợp với các năng lực mới, chứ không phải bị thay thế bởi chúng.
Những nhà lãnh đạo thành công ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương hiện đại không lựa chọn giữa phong cách phương Tây và châu Á. Họ đang xây dựng một điều gì đó mới mẻ.
Thành công trong lãnh đạo ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương thuộc về người có thể duy trì kỷ luật và trí tuệ quan hệ của truyền thống lãnh đạo châu Á, đồng thời kết hợp khả năng thích ứng, giao tiếp trực tiếp và định hướng đổi mới của phương pháp phương Tây. Không phải là sự thỏa hiệp, mà là sự tích hợp.
Năm ngoái, tôi đã huấn luyện một nhà lãnh đạo người Singapore, người được CEO toàn cầu yêu cầu phải "nổi bật hơn" và "quyết đoán hơn" trong các cuộc họp lãnh đạo. Trong khi đó, bà ấy đang điều hành một trong những bộ phận hoạt động hiệu quả nhất công ty.
Đội ngũ của cô ấy có tỷ lệ giữ chân nhân viên tốt nhất trong khu vực. Các chỉ tiêu của cô ấy luôn vượt mục tiêu đề ra. Nhưng vì cô ấy không thể hiện khả năng lãnh đạo theo cách mà ban lãnh đạo cấp cao của khu vực phía Tây mong đợi, nên cô ấy bị đánh giá là thiếu tiềm năng lãnh đạo.
Khi làm việc cùng nhau, chúng tôi không cố gắng biến cô ấy thành người mà cô ấy không phải. Chúng tôi tập trung vào sự rõ ràng. Cô ấy thực sự muốn gì từ sự nghiệp của mình? Những điều cô ấy không thể thỏa hiệp là gì? Và làm thế nào cô ấy có thể truyền đạt giá trị của mình theo cách mà đội ngũ lãnh đạo phương Tây sẽ công nhận, mà không từ bỏ phong cách lãnh đạo đã giúp cô ấy thành công ngay từ đầu?
Đó mới là công việc. Không phải là sửa chữa các nhà lãnh đạo châu Á. Không phải là Tây hóa họ. Mà là giúp họ diễn đạt và tận dụng những gì họ đã có sẵn, đồng thời xây dựng những năng lực cụ thể mà bối cảnh của họ đòi hỏi.
Đây là mục tiêu mà tôi hướng đến trong công tác huấn luyện. Không phải là một nhà lãnh đạo bắt chước một CEO phương Tây mà họ thấy trên TED Talk. Không phải là một nhà lãnh đạo cứng nhắc tuân thủ các chuẩn mực thứ bậc khi tình huống đòi hỏi sự linh hoạt. Mà là một nhà lãnh đạo hiểu rõ bản thân mình là ai, bối cảnh đòi hỏi điều gì và cách thức chuyển đổi giữa các phong cách một cách có chủ đích.
Sự nghiệp của tôi là một phiên bản của sự tích hợp này. Là một thám tử, tôi đã học cách đọc vị con người, xây dựng lòng tin trong điều kiện áp lực cực lớn và nhanh chóng tìm ra sự thật. Tại Bank of America Merrill Lynch, tôi đã học được cách môi trường tài chính đầy rủi ro đòi hỏi cả sự chính xác và tốc độ. Tại Baker McKenzie, tôi đã học được cách các quyết định lan tỏa trong các tổ chức khu vực phức tạp và cùng một thông điệp lại có tác động hoàn toàn khác nhau ở Thượng Hải, Sydney và Singapore.
Với vai trò là một huấn luyện viên lãnh đạo , tôi kết hợp tất cả những khía cạnh đó. Sự tỉ mỉ trong điều tra để xem điều gì thực sự đang xảy ra. Kinh nghiệm chiến lược để hiểu những gì cần phải xảy ra. Và kỷ luật huấn luyện để giúp người lãnh đạo đạt được mục tiêu theo cách riêng của họ.
Singapore đang định vị mình là trung tâm lãnh đạo của châu Á. Việc chính phủ và các tổ chức lớn nhanh chóng ưu tiên năng lực và khả năng ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) đang thúc đẩy tốc độ và quy mô chuyển đổi kinh doanh. Điều này làm tăng tính cấp thiết trong việc thích ứng của các nhà lãnh đạo - đòi hỏi sự linh hoạt, khả năng phục hồi cao hơn và khả năng điều hướng trong bối cảnh VUCA (biến động, không chắc chắn, phức tạp và mơ hồ) ngày càng gia tăng khi các tổ chức phải đối mặt với những thay đổi liên tục và mang tính đột phá.
Các chương trình lãnh đạo quy mô lớn thường tối ưu hóa tính nhất quán và khả năng mở rộng, điều này hợp lý về mặt vận hành nhưng thường hy sinh chiều sâu bối cảnh cần thiết để huấn luyện thực sự hiệu quả.
Trong môi trường VUCA, nơi trí tuệ nhân tạo đang định hình lại toàn bộ các ngành công nghiệp, chuỗi cung ứng đang bị gián đoạn và rủi ro địa chính trị ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương thay đổi từng ngày, các nhà lãnh đạo không cần một chương trình đào tạo tiêu chuẩn. Họ cần một người hướng dẫn hiểu rõ môi trường hoạt động cụ thể của họ và có thể giúp họ suy nghĩ thấu đáo trong môi trường đó.
Đây là điểm mạnh của các công ty chuyên biệt có trụ sở tại Singapore như The Clarity Practice . Chúng tôi không áp dụng một chiến lược toàn cầu có sẵn. Chúng tôi xây dựng từ nền tảng, ngay trong khu vực, với các chuyên gia huấn luyện sống và làm việc tại đây, hiểu rõ khung pháp lý, động lực văn hóa và những áp lực cụ thể mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt khi họ đồng thời điều hướng quá trình chuyển đổi AI, mở rộng khu vực và giữ chân nhân tài.
Trong bối cảnh thế giới đầy biến động, điều cuối cùng mà một nhà lãnh đạo cần là một khuôn khổ chung chung. Họ cần sự rõ ràng. Và sự rõ ràng luôn mang tính cụ thể.
Đó chính là mục đích tồn tại của The Clarity Practice. Không phải vì các phương pháp phương Tây sai lầm. Mà vì các nhà lãnh đạo châu Á xứng đáng được tốt hơn là một cuốn cẩm nang được dịch lại. Họ xứng đáng được huấn luyện quyết đoán, mang tính chuyển đổi, hiểu rõ cách họ lãnh đạo và vị trí họ cần đạt được.
Hầu hết các khuôn khổ lãnh đạo phương Tây được xây dựng dựa trên các giả định về chủ nghĩa cá nhân, giao tiếp trực tiếp và cấu trúc phân cấp phẳng. Những giả định này không còn đúng trong hầu hết các nền văn hóa kinh doanh khu vực châu Á - Thái Bình Dương, nơi mà thứ bậc có ý nghĩa quan trọng, giữ thể diện là nền tảng xã hội và sự đồng thuận là một chiến lược có chủ đích chứ không phải là một chiến thuật né tránh. Các khuôn khổ này không hẳn là sai – đơn giản là chúng chưa bao giờ được thiết kế cho cách thức lãnh đạo thực sự vận hành ở Singapore, Jakarta, Tokyo hay Mumbai.
Phong cách lãnh đạo phương Tây thường đề cao sự nổi bật, khả năng lên tiếng phản biện và ra quyết định độc lập. Truyền thống lãnh đạo châu Á lại thường ưu tiên trí tuệ quan hệ, xây dựng sự đồng thuận, thực thi kỷ luật và biết khi nào cần kiềm chế. Không có phương pháp nào vượt trội hơn phương pháp nào. Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương hiện nay đang kết hợp cả hai – không phải như một sự thỏa hiệp, mà là một cách tiếp cận lai ghép có chủ đích, được điều chỉnh phù hợp với bối cảnh cụ thể của họ.
Những lời chỉ trích trực tiếp, công khai — thường thấy trong các mô hình phản hồi ở phương Tây — có thể phá vỡ lòng tin và làm tổn hại sự gắn kết nhóm trong hầu hết các môi trường khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Phản hồi hiệu quả ở châu Á đòi hỏi một cơ chế truyền đạt khác: riêng tư, có cấu trúc và được đặt trong khuôn khổ mối quan hệ tin tưởng. Điều đó không có nghĩa là kém trung thực hơn, mà là trung thực theo một cách khác. Hệ thống CAS (Rõ ràng, Quyền hạn, Hỗ trợ) cung cấp một khuôn khổ thực tiễn cho các nhà lãnh đạo trong việc giải quyết vấn đề này.
Đúng vậy, nhưng chỉ khi người huấn luyện hiểu rõ bối cảnh văn hóa mà họ đang hoạt động. Các nguyên tắc của ICF rất đúng đắn và có thể áp dụng được trong nhiều nền văn hóa khác nhau. Tuy nhiên, việc áp dụng đòi hỏi sự thích nghi. Cách giữ im lặng, cách đặt câu hỏi, cách tôn trọng thứ bậc trong mối quan hệ huấn luyện – tất cả những điều này đều cần một người huấn luyện đã sống và làm việc trong khu vực đó, chứ không phải người chỉ áp dụng phương pháp phương Tây mà không điều chỉnh.
Các nhà lãnh đạo cấp cao ở Singapore đang phải đối mặt với sự chuyển đổi sang trí tuệ nhân tạo, mở rộng khu vực, bất ổn địa chính trị và giữ chân nhân tài — thường là cùng một lúc. Điều họ cần không phải là một chương trình đào tạo tiêu chuẩn. Họ cần một người huấn luyện hiểu rõ môi trường hoạt động cụ thể của họ và có thể giúp họ suy nghĩ thấu đáo trong môi trường đó. Điều đó có nghĩa là quá trình huấn luyện cần bắt đầu từ thực tế của người lãnh đạo, chứ không phải một mô hình, và xây dựng sự rõ ràng cụ thể, phù hợp với bối cảnh và có tính bền vững.
Gary McRae là một huấn luyện viên điều hành và là người sáng lập The Clarity Practice , một công ty tư vấn huấn luyện tuân thủ ICF phục vụ các giám đốc điều hành cấp cao và các nhà lãnh đạo cấp cao trên khắp Singapore và khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Với hơn một thập kỷ kinh nghiệm lãnh đạo khu vực trải dài từ Baker McKenzie, Bank of America Merrill Lynch và Cảnh sát Thủ đô Luân Đôn, Gary mang đến một góc nhìn trực tiếp độc đáo về phát triển lãnh đạo — một góc nhìn được xây dựng trên sự nghiêm túc trong điều tra, trí tuệ đa văn hóa và sự am hiểu sâu sắc về cách thức hoạt động thực tế của các tổ chức ở châu Á. Tìm hiểu thêm về Gary.