Tóm tắt: Các phong cách quản lý cũ không còn phù hợp với áp lực của hình thức làm việc kết hợp, sự đa dạng văn hóa và chu kỳ ra quyết định nhanh chóng. Phương pháp huấn luyện hiện nay là cần thiết để đạt được sự rõ ràng, hiệu quả và sức khỏe tinh thần của người lãnh đạo.
Trên khắp Singapore, Hồng Kông và khu vực rộng lớn hơn, nhiều nhà lãnh đạo mô tả cùng một trải nghiệm. Ngày bắt đầu với sự tự tin, nhưng đến giữa buổi chiều, lịch trình lại bị đảo lộn bởi những yêu cầu cần được giải đáp. Một quyết định về khách hàng. Một vấn đề kỹ thuật phức tạp. Một câu hỏi về nhân sự. Một rủi ro về việc giao hàng. Mọi thứ đều dồn lên cấp trên.
Những nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm và có trách nhiệm này đang đối mặt với một vấn đề mang tính cấu trúc. Các nhóm làm việc kết hợp với nhiều phong cách giao tiếp khác nhau thường dựa vào quyền lực đã được thiết lập, tập trung việc ra quyết định ở cấp cao nhất và làm chậm đà phát triển. Các nhà lãnh đạo mất đi không gian để suy nghĩ.
Đây là cái giá tiềm ẩn của phong cách lãnh đạo chỉ đạo ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Nó hiệu quả cho đến khi độ phức tạp tăng lên. Khi đó, nó sẽ sụp đổ.
Mô hình quản lý chỉ huy và kiểm soát giả định rằng người quản lý luôn biết rõ nhất và đưa ra quyết định nhanh nhất. Trong các nhóm làm việc kết hợp, nhân viên thường gần gũi hơn với khách hàng, dữ liệu và công việc kỹ thuật, và có thể phát hiện ra các vấn đề sớm hơn so với người lãnh đạo.
Khi những hiểu biết sâu sắc không được truyền đạt lên cấp trên vì người lãnh đạo được kỳ vọng phải đưa ra câu trả lời, ba điều sẽ xảy ra.
Tổ chức hoạt động chậm hơn chứ không nhanh hơn. Điều này trái ngược với ý định của người lãnh đạo.
Tư duy huấn luyện định hình lại vai trò của người lãnh đạo. Nhiệm vụ không còn là sửa chữa vấn đề, mà là tạo ra các điều kiện để nhóm có thể suy nghĩ, hành động và đạt được kết quả mà không cần sự giám sát liên tục.
Tư duy này không phải là mềm yếu. Nó đòi hỏi sự kỷ luật. Nó yêu cầu người lãnh đạo phải luôn tò mò ngay cả khi việc trả lời nhanh hơn sẽ hiệu quả hơn. Nó đòi hỏi sự khoan dung đối với sự im lặng và tinh thần khám phá. Nó đòi hỏi sự thoải mái khi chuyển giao quyền lực đến điểm gần gũi nhất với thực tế.
Khi các nhà lãnh đạo áp dụng sự thay đổi này, các nhóm sẽ học cách giải quyết vấn đề trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. Các nhà lãnh đạo sẽ lấy lại được sự minh bạch và nguồn lực cần thiết cho việc hoạch định chiến lược.
Việc đặt câu hỏi giúp chuyển cuộc đối thoại từ sự phụ thuộc sang quyền sở hữu. Khi người lãnh đạo hỏi nhân viên nhìn nhận vấn đề như thế nào, họ tin điều gì nên xảy ra và họ cho rằng bước tiếp theo hợp lý là gì, điều đó sẽ kích hoạt tư duy phản biện và khuyến khích nhân viên sử dụng khả năng phán đoán của mình. Điều này giúp giảm thiểu sự leo thang xung đột và xây dựng năng lực.
Nhân viên biết khi nào người lãnh đạo lắng nghe để thấu hiểu chứ không phải để sửa lỗi. Sửa lỗi tạo ra sự phòng thủ. Thấu hiểu tạo ra sự trung thực. Trong các nhóm khu vực châu Á - Thái Bình Dương, nơi việc lên tiếng có thể tiềm ẩn rủi ro, sự khác biệt này khuyến khích sự cởi mở và tăng cường giao tiếp nhóm.
Thay vì giao nhiệm vụ, người lãnh đạo giao phó kết quả. Quyền hạn và trách nhiệm thuộc về người trực tiếp thực hiện công việc. Nhờ đó, nhóm làm việc trở nên tự tin và chính xác hơn, tạo nên một tổ chức vững mạnh hơn.
Trong thực tiễn của mình, tôi đã áp dụng phương pháp lãnh đạo thích ứng, chuyển đổi nhóm từ sự phụ thuộc sang quyền sở hữu chung.
Một số thành viên trong nhóm có kiến thức chuyên sâu về tổ chức và kinh nghiệm vận hành, vì vậy tôi khuyến khích họ đưa ra quyết định dựa trên thông tin đầy đủ trong lĩnh vực của mình và chỉ liên hệ với tôi khi ý kiến đóng góp của tôi thực sự quan trọng. Những người khác được hướng dẫn đề xuất giải pháp thay vì báo cáo vấn đề, điều này cho phép tôi hỗ trợ họ nhanh hơn và giúp họ tự tin hơn trong phán đoán của mình.
Theo thời gian, điều này đã dẫn đến sự cải thiện đáng kể về chất lượng thảo luận. Nhóm đã chuyển từ việc giải quyết vấn đề một cách tạm thời sang tư duy chiến lược, không chỉ xem xét cách giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn cả ảnh hưởng của mỗi quyết định đến kết quả dài hạn, trải nghiệm khách hàng và sự minh bạch trong tổ chức.
Một trong những cách đơn giản nhất để phá bỏ thói quen đưa ra câu trả lời ngay lập tức là tạm dừng một cách có chiến lược. Khi ai đó nêu ra một vấn đề, người lãnh đạo sẽ tạm dừng trong ba giây. Trong khoảnh khắc đó, bản năng muốn giải quyết vấn đề sẽ nhường chỗ cho sự tò mò – một câu hỏi xuất hiện thay vì một giải pháp.
Thay đổi nhỏ trong hành vi này giúp phá vỡ sự phụ thuộc và khuyến khích nhân viên suy nghĩ sâu sắc hơn.
Các nhóm sẽ tiến bộ hơn khi kinh nghiệm trở thành sự thấu hiểu. Quá trình tự phản tỉnh có hướng dẫn giúp nhân viên hiểu được điều gì hiệu quả, điều gì không hiệu quả và tại sao. Cuộc đối thoại chuyển từ đánh giá sang xây dựng năng lực. Các nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp này sẽ thấy tốc độ tăng trưởng nhanh hơn và trách nhiệm giải trình cao hơn trong toàn nhóm.
Và trên hết, phương pháp này xây dựng niềm tin vào khả năng lãnh đạo .
Mệt mỏi do phải đưa ra quá nhiều quyết định hiện là một trong những vấn đề phổ biến nhất mà các nhà lãnh đạo ở Singapore phải đối mặt . Vấn đề không nằm ở số lượng quyết định, mà là ở sự phân bổ. Khi người lãnh đạo là người đưa ra quyết định chính, gánh nặng nhận thức trở nên không thể chịu đựng được.
Phương pháp huấn luyện giúp phân bổ lại quyền ra quyết định cho nhóm. Người lãnh đạo lấy lại được sự tập trung chiến lược và cuối cùng có thể tập trung vào công việc mà họ chịu trách nhiệm.
Sự an toàn về mặt tâm lý là một trong những yếu tố dự báo mạnh mẽ nhất về hiệu suất làm việc nhóm, như đã được chứng minh trong nghiên cứu do Thư viện Y khoa Quốc gia công bố năm 2022.
Khi các nhà lãnh đạo đặt câu hỏi, lắng nghe mà không phán xét và phản hồi với sự tò mò, nhân viên sẽ cảm thấy đủ an toàn để chia sẻ những gì họ thực sự nhìn thấy. Rủi ro được phát hiện sớm hơn. Ý tưởng trở nên mạnh mẽ hơn. Sự rõ ràng được cải thiện cho cả lãnh đạo và đội nhóm.
Những hành động này xây dựng năng lực, chứ không phải sự phụ thuộc.
Nhiều nhóm không hoạt động không hiệu quả vì thiếu kỹ năng hay nỗ lực. Nguyên nhân là do tổ chức thay đổi nhanh hơn mô hình lãnh đạo hỗ trợ nó. Trong kỷ nguyên AI , công việc di chuyển xuyên múi giờ, vai trò thay đổi nhanh chóng và thông tin lưu chuyển không đồng đều.
Như đã mô tả trong bài viết về kiến trúc lãnh đạo của tôi, việc phụ thuộc vào một người ra quyết định duy nhất tạo ra sự căng thẳng về cấu trúc. Các nhóm dễ leo thang xung đột. Lãnh đạo hoạt động mà không có đủ tầm nhìn. Mọi người đều hành động, nhưng không cùng hướng.
Phương pháp Ba Trụ Cột Làm Rõ Sự Đồng Bộ™ được xây dựng để giải quyết khoảng trống cấu trúc này. Nó cung cấp một cách thực tiễn để xây dựng lại sự đồng bộ bằng cách cải thiện cách các nhóm hiểu về bản thân, diễn giải các thách thức và chuyển đổi những hiểu biết đó thành hành động.
Trụ cột đầu tiên giúp các nhà lãnh đạo và đội nhóm xác định những yếu tố thực sự định hình hành vi và quyết định. Trong môi trường thay đổi nhanh chóng, các vấn đề bề nổi có thể gây hiểu lầm. Phong cách lãnh đạo dựa trên huấn luyện hỗ trợ công việc này bằng cách làm sáng tỏ những động lực, giả định và hạn chế mà nếu không sẽ bị che giấu.
Khi những yếu tố thúc đẩy này trở nên rõ ràng, việc điều chỉnh sẽ dễ dàng hơn vì mọi người đều đang giải quyết cùng một vấn đề chứ không phải các phiên bản khác nhau của vấn đề đó.
Trong cuốn "Tương lai của công việc năm 2026" , tôi mô tả cách các tổ chức phải chuyển từ tư duy giải quyết vấn đề tuyến tính sang tư duy thích ứng. Trụ cột thứ hai này củng cố sự chuyển đổi đó. Nó giúp mọi người thách thức những giả định lỗi thời, nhận ra những điểm mù và nhìn thấy những cơ hội trước đây không thể thấy được.
Các hành vi huấn luyện, đặc biệt là việc đặt câu hỏi và đối thoại phản tư, giúp cho việc định hình lại vấn đề này trở nên khả thi bằng cách tạo không gian cho mọi người suy nghĩ vượt ra ngoài những áp lực trước mắt.
Sự rõ ràng chỉ có ý nghĩa nếu nó thay đổi những hành động tiếp theo của mọi người. Trụ cột thứ ba biến sự thấu hiểu thành một chuỗi hành động chính xác, đảm bảo các nhóm phối hợp nhịp nhàng chứ không phải hoạt động song song. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh làm việc kết hợp và khu vực, nơi sự phối hợp thường là rào cản lớn nhất đối với hiệu suất. Phong cách lãnh đạo dựa trên huấn luyện củng cố trụ cột này bằng cách khuyến khích nhân viên đề xuất giải pháp, chịu trách nhiệm và hành động một cách tự tin.
Cùng nhau, những trụ cột này củng cố cấu trúc tổ chức bằng cách cải thiện cách thức hiểu các quyết định, cách thức phát triển quan điểm và cách thức triển khai thực thi. Điều này giúp tổ chức chuyển dịch khỏi tình trạng leo thang và phụ thuộc, hướng tới sự rõ ràng, tự chủ và động lực phát triển.
Đây không phải là một mô hình lý thuyết. Đây là một cách thực tiễn giúp các nhà lãnh đạo hoạt động hiệu quả trong sự phức tạp đặc trưng của công việc hiện đại.
Phong cách lãnh đạo chỉ đạo không thất bại vì người lãnh đạo thiếu kỹ năng. Nó thất bại vì bối cảnh đã thay đổi. Các nhóm làm việc kết hợp (hybrid teams) ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương cần tốc độ, quyền tự chủ, khả năng học hỏi và sự an toàn về mặt tâm lý. Phương pháp huấn luyện dựa trên huấn luyện (coaching) cung cấp cấu trúc hỗ trợ cả bốn yếu tố này.
Những nhà lãnh đạo áp dụng tư duy này sẽ đạt được điều ngày càng hiếm hoi trong quản lý hiện đại. Họ đạt được sự rõ ràng.
Hãy liên hệ với The Clarity Practice để bắt đầu xây dựng lãnh đạo dựa trên huấn luyện, được xây dựng trên nền tảng Ràng™ (Three Pillar Clarity Method™) . Hãy tiến thêm một bước để trao quyền cho đội ngũ của bạn và tăng cường tầm ảnh hưởng lãnh đạo của bạn.