Tổ chức của bạn cần phải khắc phục điểm yếu lãnh đạo nào ngay bây giờ?
Khoảng cách đó bắt nguồn từ kiến thức hay hành vi?
Nhiều tổ chức bỏ qua câu hỏi cốt lõi trước khi triển khai một chương trình phát triển. Họ tập trung vào các hình thức như hội thảo hoặc các mô-đun trực tuyến, thay vì xác định những thay đổi cụ thể về hành vi lãnh đạo cần thiết và các biện pháp can thiệp có thể đạt được những thay đổi đó một cách đáng tin cậy.
Giải pháp thường bao gồm một trong ba phương pháp: đào tạo, hỗ trợ hoặc huấn luyện. Mỗi phương pháp đều khác biệt, và việc nhầm lẫn giữa chúng có thể gây tốn kém.
Áp lực đầu tư là có thật. nhân tạo (AI) đang định hình lại những gì các đội ngũ lãnh đạo cần phải thực hiện tại Singapore và trên toàn khu vực. Các chương trình chuyển đổi số bắt đầu từ năm năm trước vẫn đang tiếp diễn, và các nhà lãnh đạo được yêu cầu quản lý sự thay đổi mà họ không thiết kế, đồng thời phải đạt được các mục tiêu đề ra. Biên lợi nhuận thương mại ngày càng eo hẹp. Khoảng cách về năng lực xuất hiện nhanh hơn tốc độ đáp ứng của các nguồn lực hiện có. Hầu hết các tổ chức đều nhận thức được điều này.
Điều họ chưa chắc chắn là loại đầu tư nào thực sự có thể thu hẹp khoảng cách đó.
Quá trình đào tạo giúp truyền đạt kiến thức một cách hiệu quả, dẫn đến việc người tham gia chia sẻ các khuôn khổ, thuật ngữ và hiểu biết chung. Phương pháp này xây dựng một nền tảng kiến thức thống nhất, rất cần thiết cho việc tuân thủ quy định, nâng cao kỹ năng kỹ thuật hoặc thiết lập nền tảng chung giữa các nhóm.
Hầu hết các nhà lãnh đạo cấp cao ở Singapore đều được đào tạo bài bản. Nhiều người có bằng MBA, chứng chỉ đào tạo quản lý cấp cao và nhiều năm kinh nghiệm làm việc với các khuôn khổ lãnh đạo. Họ nắm vững lý thuyết.
Việc đào tạo không làm thay đổi phản ứng mặc định của người lãnh đạo trong những tình huống khó khăn hoặc thay đổi những hành vi đã ăn sâu có thể hạn chế hiệu quả khi đảm nhận vai trò mở rộng.
Phương pháp điều phối tập trung vào trải nghiệm thực tế của người tham gia. Kết quả chính là việc học hỏi trong thời gian thực thông qua khám phá và suy ngẫm, chứ không chỉ đơn thuần là truyền đạt thông tin. Sự thay đổi xảy ra khi người tham gia quan sát được tác động của các quyết định của họ trong suốt buổi học.
Các buổi huấn luyện lãnh đạo hiệu quả đặt các nhà lãnh đạo vào những tình huống đòi hỏi khả năng phán đoán tức thời dưới áp lực và với thông tin không đầy đủ. Việc học hỏi nảy sinh từ việc quan sát các quyết định của chính họ, chứ không phải từ các buổi thảo luận sau buổi huấn luyện.
Việc thiết kế kỹ năng điều phối khó khăn hơn và ít phổ biến hơn so với đào tạo. Nhiều hội thảo lãnh đạo được gọi là "seminar" thực chất chỉ là đào tạo có thêm phần thảo luận. Sự khác biệt này rất quan trọng: trong khi các nhà lãnh đạo có thể thu được kiến thức từ các buổi học nặng về nội dung, thì các buổi học có cấu trúc và mang tính trải nghiệm thường dẫn đến những hiểu biết cá nhân sâu sắc hơn.
Kỹ năng điều phối hỗ trợ sự thay đổi nhóm bằng cách làm rõ các giả định, cải thiện quá trình ra quyết định và làm sáng tỏ các động lực. Nó không thúc đẩy sự thay đổi cá nhân bền vững.
Huấn luyện giúp các cá nhân đạt được sự thay đổi hành vi bền vững trong các tình huống thực tế, đặc biệt là dưới áp lực. Kết quả cốt lõi là sự cải thiện liên tục trong phản ứng và thói quen phù hợp với các ưu tiên cá nhân và tổ chức.
Huấn luyện tập trung vào hành động và suy ngẫm về các tình huống thực tế, chứ không phải các trường hợp giả định.
Những hành vi quen thuộc được củng cố dưới áp lực, đặc biệt là những hành vi đã dẫn đến thành công trước đó. Những khuôn mẫu này sẽ tiếp tục tồn tại trừ khi chúng được thử thách liên tục trong các tình huống thực tế với phản hồi cụ thể. Các khóa học trực tuyến hoặc các buổi hội thảo ngắn hạn không đủ để tạo ra sự thay đổi ở mức độ này.
Huấn luyện đòi hỏi sự đầu tư bền vững trong nhiều tháng, vì sự thay đổi hành vi có ý nghĩa cần thời gian. Các tổ chức cam kết thực hiện phương pháp này sẽ thấy được kết quả đáng kể nhất.
Môi trường lãnh đạo của Singapore mang đến những yếu tố độc đáo mà các chương trình đào tạo thông thường thường bỏ qua.
Ở Singapore, hệ thống thứ bậc là một khía cạnh thực tiễn và ăn sâu vào văn hóa nơi làm việc, phản ánh sự tôn trọng thâm niên và các kênh ra quyết định được xác định rõ ràng. Nó không được coi là một trở ngại cần thay đổi. Ví dụ, các lãnh đạo cấp cao thường xuyên được tham khảo ý kiến về các quyết định quan trọng, và việc đặt câu hỏi về thẩm quyền thường được thực hiện một cách tôn trọng.
Khi các khuôn khổ phát triển giả định rằng cấu trúc tổ chức phẳng, sự thẳng thắn triệt để hoặc phản hồi bỏ qua cấp bậc là những dấu hiệu của một văn hóa lành mạnh, những giả định này có thể tạo ra sự nhầm lẫn hơn là năng lực. Các nhà lãnh đạo có thể sử dụng ngôn ngữ của các khuôn khổ này, nhưng khi trở lại môi trường văn phòng, họ phát hiện ra rằng vốn từ vựng này không phù hợp hoặc hoạt động theo cùng một cách trong bối cảnh phân cấp đã được thiết lập của họ.
Các nhóm lãnh đạo từng tham gia các chương trình toàn cầu và quan sát các cách triển khai khác nhau tại Singapore đều hiểu rõ thách thức này. Vấn đề không nằm ở nội dung, mà là thiếu tính phù hợp với bối cảnh.
Các nhà lãnh đạo ở Singapore thường làm việc trong các nhóm đa văn hóa, với cấu trúc báo cáo phức tạp và đa quốc gia. Huấn luyện cá nhân giải quyết những thực tế này bằng cách tập trung vào bối cảnh cá nhân, trong khi đào tạo nhóm được thiết kế cho người tham gia trung bình và có thể không đáp ứng được các nhu cầu cụ thể.
Ba phương pháp này bổ sung cho nhau, chứ không cạnh tranh. Các tổ chức có đội ngũ lãnh đạo giỏi thường sử dụng cả ba: đào tạo để xây dựng nền tảng chung, điều phối để tăng cường động lực nhóm và huấn luyện để đáp ứng nhu cầu cá nhân cụ thể.
Ví dụ, một tập đoàn đa quốc gia của Singapore gần đây đã kết hợp đào tạo theo nhóm, hội thảo có người hướng dẫn và huấn luyện lãnh đạo cấp cao để giải quyết nhiều thách thức về lãnh đạo. Ngược lại, các tổ chức chỉ dựa vào đào tạo thường thấy sự thay đổi hành vi hạn chế, cho thấy cần phải tích hợp nhiều phương pháp phát triển khác nhau.
Trước khi phân bổ ngân sách, hãy tự hỏi điều gì cần thay đổi, đối với người lãnh đạo nào, khi nào và bằng phương pháp nào. Đừng chỉ tập trung vào danh tiếng của giảng viên hay số lượng học phần.
Nếu câu trả lời là "chúng ta cần đội ngũ lãnh đạo có chung một ngôn ngữ trong việc ra quyết định", đó là một kết quả đào tạo. Nếu câu trả lời là "đội ngũ lãnh đạo của chúng ta đưa ra những quyết định tập thể kém hiệu quả khi chịu áp lực, và chúng ta chưa hiểu rõ lý do tại sao", đó là một câu hỏi cần được hỗ trợ. Nếu câu trả lời là "Trưởng bộ phận Vận hành của chúng ta có chuyên môn kỹ thuật xuất sắc, nhưng đang mất uy tín với đội ngũ của mình, và chúng ta không thể để mất cô ấy", đó là một hoạt động huấn luyện.
Chúng tôi làm việc với các tổ chức, không chỉ cá nhân. Quá trình hợp tác bắt đầu bằng một cuộc trò chuyện mang tính chẩn đoán về những gì cần thay đổi và lý do tại sao. Không phải là một biểu mẫu. Mà là một cuộc trò chuyện thực sự về những gì bạn đang quan sát và những gì đang bị đe dọa.
Từ chẩn đoán đó, chúng tôi đưa ra giải pháp. Giải pháp đúng đắn có thể là huấn luyện cá nhân. Đó có thể là một buổi thảo luận có người điều phối để làm rõ những điều mà đội ngũ lãnh đạo chưa gọi tên, hoặc một chương trình có cấu trúc để thiết lập vốn từ vựng chung giữa các cấp bậc. Sự can thiệp sẽ theo sát vấn đề.
Trong trường hợp cần đến huấn luyện, quá trình này kéo dài từ ba đến sáu tháng bằng phương pháp Ba Trụ Cột: các công cụ tư duy chiến lược giúp cụ thể hóa các quyết định lãnh đạo trừu tượng, rèn luyện kỹ năng giao tiếp giúp thay đổi cách người lãnh đạo cảm nhận tình huống trước khi phản hồi, và phương pháp trực quan giúp làm nổi bật các mô hình mà người lãnh đạo không thể nhìn thấy rõ ràng vì họ quá gần gũi với chúng.
Câu hỏi đặt ra khi kết thúc một dự án không phải là "bạn đã học được gì?", mà là "bạn đã quyết định điều gì, bạn đã ngừng làm gì, và điều gì đã thay đổi sau đó?"
Nhiều tổ chức kết hợp chương trình huấn luyện The Clarity Practice với các chương trình phát triển hiện có của họ, sử dụng nó để điều chỉnh nhóm và huấn luyện cá nhân cho các nhà lãnh đạo ở những nơi có khoảng cách gây tốn kém nhất. Hướng dẫn về ROI của huấn luyện điều hành đề cập đến những kết quả có thể đo lường được trong thực tế và cách xây dựng kế hoạch kinh doanh nội bộ.
Để hiểu rõ hơn về quy trình tương tác từ giai đoạn chẩn đoán ban đầu đến phiên cuối cùng, hãy xem phần giải thích đầy đủ về quy trình này.