Huấn luyện lãnh đạo thực tế trông như thế nào?

Có lẽ bạn đã quyết định rằng việc tham gia huấn luyện có thể hữu ích. Điều bạn chưa quyết định là liệu bạn có tin tưởng vào quy trình đó hay không, bởi vì chưa ai giải thích quy trình đó thực sự là gì.

Sự do dự đó là điều dễ hiểu. Hầu hết các mô tả về huấn luyện lãnh đạo cấp cao đều nghe như được viết bởi người đang bán dịch vụ này. “Một không gian riêng tư để suy ngẫm.” “Một đối tác tư duy cho khả năng lãnh đạo của bạn.” Những mô tả này không sai. Chúng chỉ vô dụng nếu bạn chưa từng ngồi vào ghế huấn luyện.

Đây mới chính là hình ảnh thực tế của một huấn luyện lãnh đạo cấp cao . Không phải lý thuyết suông, mà là cấu trúc, cơ chế và những thay đổi cần thực hiện.

Nó bắt đầu trước khi bạn bước vào phòng

Công việc quan trọng nhất trong huấn luyện diễn ra trước buổi huấn luyện đầu tiên.

Nếu chương trình được tổ chức của bạn tài trợ (hầu hết đều như vậy), trước tiên sẽ có một cuộc thảo luận về sự đồng thuận giữa các bên liên quan . Huấn luyện viên của bạn sẽ nói chuyện với người khởi xướng chương trình. Đó có thể là Giám đốc Nhân sự, Giám đốc điều hành hoặc ủy ban đề cử của hội đồng quản trị. Mục đích không phải là nói xấu bạn sau lưng. Mục đích là để xác định những gì tổ chức cần từ sự phát triển của bạn và những thay đổi có thể quan sát được nào sẽ được coi là thành công.

Điều này rất quan trọng bởi vì việc huấn luyện mà không có nhiệm vụ rõ ràng thường dễ bị lạc hướng. Một nhà lãnh đạo bước vào và nói, “Tôi muốn trở nên chiến lược hơn”, thực chất chỉ đang mô tả một triệu chứng. Cuộc đối thoại với các bên liên quan sẽ làm sáng tỏ bối cảnh thực tế.

Có thể ban quản trị đã chỉ ra những lỗ hổng trong cách trình bày của bạn. Có thể tỷ lệ nghỉ việc của nhóm bạn đang báo hiệu điều gì đó mà bạn chưa giải quyết. Hoặc có thể bạn vừa được thăng chức vào một vị trí có mức độ phức tạp về mặt chính trị khác biệt so với những gì bạn từng đảm nhiệm trước đây.

Mọi điều bạn nói trong buổi huấn luyện đều được giữ bí mật. Đây không chỉ là phép lịch sự, mà còn là điều kiện nền tảng giúp cho quá trình huấn luyện diễn ra suôn sẻ.

Nhà tài trợ nắm rõ các mục tiêu phát triển tổng quát. Họ nhận được báo cáo kết quả định tính vào cuối khóa học. Nhưng họ không nghe thấy những gì bạn nói trong buổi thứ ba về chủ tịch của mình, hay những gì bạn thừa nhận trong buổi thứ năm về những thiếu sót trong khả năng lãnh đạo của chính mình. Nếu không có ranh giới đó, không một nhà lãnh đạo nào nói ra những điều thực sự cần nói. Và nếu thiếu sự trung thực, huấn luyện chỉ là quản lý hiệu suất được diễn đạt trên một chiếc ghế thoải mái hơn.

Điều này cần được nói rõ ràng vì đây là câu hỏi mà hầu hết các nhà lãnh đạo thường hỏi đầu tiên và thường quá lịch sự để hỏi thêm. Hãy hỏi thẳng thắn. Bất kỳ huấn luyện viên nào không thể giải thích rõ ràng ranh giới bảo mật của họ trước khi bắt đầu buổi làm việc đều chưa sẵn sàng để chia sẻ những thông tin được tiết lộ trong quá trình đó.

Tại The Clarity Practice, quá trình hợp tác bắt đầu bằng bài kiểm tra chẩn đoán năng lực lãnh đạo, một công cụ đánh giá giúp bạn xác định cách phân bổ thời gian, năng lượng và trọng tâm ra quyết định hiện tại của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo. Bạn sẽ hoàn thành bài kiểm tra này trước buổi tư vấn đầu tiên. Nó sẽ cho thấy thời gian, năng lượng và trọng tâm ra quyết định của bạn hiện đang tập trung vào đâu. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều ngạc nhiên với những gì bài kiểm tra tiết lộ. Khoảng cách giữa nơi họ nghĩ mình đang dành sự chú ý và nơi thực sự họ dành sự chú ý hầu như luôn rộng hơn dự kiến.

Many engagements include the Leadership Circle Profile 360 assessment, typically administered at the outset of coaching or early in the engagement. The Leadership Circle Profile 360 (LCP) is a feedback tool that goes beyond simply evaluating a leader’s skills or competencies.

LCP đánh giá sự kết hợp giữa các điểm mạnh của người lãnh đạo, được gọi là năng lực sáng tạo, với các phản ứng tự động hoặc xu hướng phản xạ của họ. Những hiểu biết hữu ích nhất trong huấn luyện đến từ việc so sánh quan điểm tự đánh giá của người lãnh đạo với cách mà nhóm, đồng nghiệp và hội đồng quản trị nhìn nhận họ.

Điều làm cho LCP khác biệt so với hầu hết các công cụ đánh giá 360 độ là nó không chỉ cho bạn biết bạn đang làm gì, mà còn làm rõ lý do tại sao. Một nhà lãnh đạo đạt điểm cao về hành vi kiểm soát không chỉ đơn thuần là quản lý vi mô. Họ đang hoạt động dựa trên giả định về những gì sẽ xảy ra nếu họ buông bỏ. Giả định đó có thể được huấn luyện. Chỉ riêng hành vi thì không.

Hồ sơ này cung cấp một ngôn ngữ chung và một điểm chuẩn cho quá trình huấn luyện. Đến buổi thứ tư hoặc thứ năm, khi chúng ta quay lại với hồ sơ này, những thay đổi sẽ thể hiện rõ trong dữ liệu, chứ không chỉ trong cảm xúc của người lãnh đạo.

Điều gì xảy ra trong chính phiên họp?

Một buổi huấn luyện kéo dài từ 60 đến 90 phút. Thông thường là hàng tháng, đôi khi hai tuần một lần trong những giai đoạn áp lực cao. Một chương trình huấn luyện toàn diện bao gồm sáu đến tám buổi trong vòng chín đến mười hai tháng.

Bạn không đến với một kịch bản đã được viết sẵn. Bạn đến với một tình huống thực tế.

Đó là sự khác biệt giữa huấn luyện lãnh đạo và đào tạo. Đào tạo cung cấp cho bạn các mô hình. Huấn luyện tập trung vào quyết định thực tế mà bạn đang phải đối mặt ngay lúc này. Bản báo cáo của hội đồng quản trị cần được viết lại. Người cấp dưới trực tiếp mà bạn đang né tránh cuộc trò chuyện. Định hướng chiến lược mà bạn không thể truyền đạt đủ rõ ràng để nhóm của bạn thực hiện.

Công việc của huấn luyện viên không phải là bảo bạn phải làm gì. Nếu bạn muốn lời khuyên, bạn sẽ hỏi một nhà tư vấn. Huấn luyện hoạt động theo cách khác. Câu hỏi “Bạn sẽ làm gì nếu không lo lắng về phản ứng của Giám đốc tài chính?” có tác dụng hơn một lời khuyên thông thường, bởi vì nó làm nổi bật rào cản mà bạn chưa nêu ra.

Tôi đã viết chi tiết hơn về những gì diễn ra trong một buổi tư vấn. Nhưng tóm lại là thế này: bạn mang đến một vấn đề thực tế, chúng ta sẽ phân tích nó một cách tỉ mỉ, và bạn sẽ ra về với cái nhìn rõ ràng hơn về những gì tình huống thực sự đòi hỏi ở bạn. Không phải là một danh sách việc cần làm. Mà là sự thay đổi trong cách bạn nhìn nhận vấn đề.

Một số buổi huấn luyện khá khó chịu. Mẫu hình tôi thường thấy nhất là: một nhà lãnh đạo bước vào và nói, “Nhóm của tôi không chịu chủ động.” Bốn mươi lăm phút sau, họ xem xét lại cách họ đã huấn luyện nhóm của mình không làm được điều đó. “Tôi chưa bao giờ nói với họ rằng họ có thể đưa ra quyết định đó,” một giám đốc điều hành nói, thực sự ngạc nhiên. Quá trình này minh họa một cơ chế huấn luyện cốt lõi: thông qua việc suy ngẫm có cấu trúc và đặt câu hỏi dựa trên bằng chứng, huấn luyện giúp các nhà lãnh đạo khám phá ra động lực tiềm ẩn của chính ảnh hưởng của họ và những thay đổi trong hành vi tổ chức. Đó không phải là thất bại. Đó là công việc đang phát huy tác dụng của nó.

Sự thay đổi diễn ra giữa các buổi tập

Đây là phần mà hầu hết các mô tả đều bỏ qua.

Buổi huấn luyện giúp làm nổi bật những hiểu biết sâu sắc. Sự thay đổi diễn ra trong những tuần giữa các buổi huấn luyện, khi bạn quay lại phòng họp với hội đồng quản trị, đội ngũ của mình và các bên liên quan. Huấn luyện không phải là một kỳ nghỉ rút lui khỏi công việc; nó diễn ra song song với công việc của bạn. Sau mỗi buổi huấn luyện, quy trình thường bao gồm:

• Áp dụng những hiểu biết thu được trong quá trình huấn luyện vào các tình huống thực tế tại nơi làm việc
• Quan sát những khía cạnh nào trong hành vi hoặc quá trình ra quyết định của bạn đã thay đổi và những khía cạnh nào vẫn không thay đổi
• Suy ngẫm về bất kỳ sự kháng cự nào gặp phải trong quá trình áp dụng các phương pháp mới
• Chúng ta sẽ mang những quan sát và thách thức này trở lại để thảo luận trong phiên họp tiếp theo

Quá trình tuần hoàn này đảm bảo rằng sự phát triển được tích hợp vào hoạt động lãnh đạo hàng ngày của bạn.

Đây là lý do tại sao quá trình tương tác kéo dài từ chín đến mười hai tháng, chứ không phải sáu tuần. Thay đổi hành vi trong điều kiện hoạt động thực tế cần thời gian để được củng cố. Một nhà lãnh đạo đã quen với một mô hình ra quyết định nhất định trong mười lăm năm sẽ không thể thay đổi nó chỉ trong ba cuộc trò chuyện. Họ cần đủ chu kỳ thấu hiểu, áp dụng và điều chỉnh để phương pháp mới có thể duy trì được dưới áp lực.

Nghiên cứu của Liên đoàn Huấn luyện Quốc tế (International Coaching Federation) luôn chỉ ra rằng kết quả huấn luyện sẽ tích lũy theo thời gian. Những thay đổi quan trọng nhất hiếm khi được nhận thấy ngay sau buổi huấn luyện thứ hai. Chúng thường xuất hiện vào tháng thứ sáu, khi đội nhóm của bạn bắt đầu hoạt động khác đi vì bạn đã ngừng làm điều mà bạn không hề biết mình đang làm.

Làm sao bạn biết nó đã hiệu quả?

Huấn luyện mà không thể chỉ ra sự thay đổi có thể quan sát được thì không phải là huấn luyện. Đó chỉ là một cuộc trò chuyện tốn kém.

Khi kết thúc một dự án, một báo cáo kết quả định tính sẽ được chia sẻ với nhà tài trợ. Không phải bản ghi chép. Không phải bản đánh giá hiệu suất. Mà là một bản tường thuật có cấu trúc về những thay đổi, những điều mà người lãnh đạo hiện đang làm khác đi và những tác động mà tổ chức đã nhận thấy.

Những bằng chứng chứng minh thường mang tính cụ thể và vận hành hơn là cảm xúc. Một nhà lãnh đạo tham gia vào cuộc đối thoại vì các bài thuyết trình trước hội đồng quản trị thiếu sự tự tin giờ đây đã tạo được sức hút riêng, và hội đồng quản trị đã nhận thấy điều đó. Một giám đốc điều hành (COO) trước đây phải đưa ra mọi quyết định cho một nhóm mười hai người giờ đã xây dựng được một khuôn khổ ra quyết định cho phép đưa ra ba trong số những quyết định đó mà không cần sự có mặt của họ. Một giám đốc điều hành khu vực trước đây phải vật lộn để quản lý cấp trên tại trụ sở phía Tây giờ đây điều hành cuộc họp đánh giá hàng quý thay vì chỉ đơn thuần là hoàn thành nó.

Nếu bạn vẫn đang cân nhắc xem việc thuê huấn luyện viên có phải là khoản đầu tư đúng đắn hay không, tôi đã viết về cách xác định xem bạn có cần một huấn luyện viên điều hành hay không và liệu thời điểm đã phù hợp hay chưa.

Vì sao bối cảnh quan trọng hơn phương pháp

Hầu hết các nội dung huấn luyện đều mô tả một quy trình chung. Trên thực tế, hình thức huấn luyện lãnh đạo thực sự phụ thuộc rất nhiều vào vị trí bạn đang lãnh đạo.

Một nhà lãnh đạo điều hành một hoạt động 300 người ở Singapore cho một công ty mẹ Nhật Bản phải đối mặt với những áp lực khác so với một người sáng lập đang mở rộng quy mô ở London. Kỳ vọng từ trụ sở chính khác nhau. Các chuẩn mực văn hóa về quyền lực, phản hồi và ra quyết định cũng khác nhau. Cách hiểu sự im lặng trong một cuộc họp cũng khác nhau. Một huấn luyện viên không hiểu những động lực này sẽ đưa ra những khuôn khổ nghe có vẻ đúng nhưng lại được thực hiện sai cách.

Huấn luyện trong khu vực châu Á - Thái Bình Dương đòi hỏi sự thông thạo giữa lý thuyết quản lý phương Tây và cấu trúc văn hóa thực tế chi phối cách thức hoạt động của các tổ chức trong khu vực này. Đó không phải là một môn học có thể thêm vào. Đó là kinh nghiệm thực tế định hình mọi câu hỏi mà người huấn luyện đặt ra.

Người lãnh đạo nói rằng “đội của tôi không chịu thách thức tôi” có thể đang mô tả một vấn đề của đội. Hoặc họ có thể đang mô tả một chuẩn mực văn hóa cần được hợp tác chứ không phải chống lại. Phương pháp huấn luyện cho mỗi trường hợp là hoàn toàn khác nhau. Sai lầm không chỉ làm lãng phí sự tham gia mà còn làm tổn hại đến lòng tin.

Nó không phải là gì

Mọi người thường nhầm lẫn giữa huấn luyện (coaching) và trị liệu tâm lý nhiều hơn bạn tưởng. Nếu bạn đang đối mặt với chứng lo âu, trầm cảm hoặc chấn thương tâm lý, thì nhà trị liệu tâm lý là chuyên gia phù hợp. Huấn luyện tập trung vào năng lực lãnh đạo, chứ không phải sức khỏe tâm thần. Tôi đã viết một bài so sánh thẳng thắn giữa hai khái niệm này vì sự nhầm lẫn này khá phổ biến và sự khác biệt rất quan trọng.

So sánh với tư vấn thì dễ hơn. Một nhà tư vấn phân tích vấn đề của bạn và đề xuất giải pháp. Một huấn luyện viên giúp bạn nhìn nhận vấn đề đủ rõ ràng để tự mình giải quyết. Sự khác biệt đó nghe có vẻ chỉ là ngữ nghĩa. Trên thực tế, nó quyết định liệu sự thay đổi có bền vững sau khi quá trình hợp tác kết thúc hay không.

Việc hướng dẫn, cố vấn nằm ở sự nhầm lẫn tinh tế hơn. Người cố vấn chia sẻ kinh nghiệm của họ. Người huấn luyện giúp bạn khám phá ra kinh nghiệm của chính mình. Phiên bản tôi thường nghe nhất trong các cuộc trò chuyện ban đầu đại khái như: “Tôi chỉ cần ai đó đã từng trải qua chuyện này chỉ cho tôi biết phải làm gì.” Bản năng đó dễ hiểu. Nhưng những nhà lãnh đạo tạo ra những thay đổi sắc bén nhất là những người nhận ra rằng họ đã có câu trả lời rồi. Họ chỉ không thể nghe thấy nó giữa những tiếng ồn ào trong nhịp điệu hoạt động của chính mình.

Chi tiết thực tế

Một chương trình hợp tác điển hình tại The Clarity Practice kéo dài từ 9 đến 12 tháng. Bạn sẽ tham gia từ sáu đến tám buổi làm việc có cấu trúc, trực tiếp hoặc kết hợp, với sự đồng thuận của các bên liên quan cấp cao ngay từ đầu. Khoảng buổi thứ ba hoặc thứ tư, sẽ có một điểm đánh giá để chuyên gia huấn luyện kiểm tra tiến độ so với nhiệm vụ ban đầu với nhà tài trợ. Cuối cùng, một báo cáo kết quả định tính sẽ ghi lại những thay đổi và những lĩnh vực mà tổ chức nhận thấy tác động.

Hầu hết các cuộc gặp gỡ này đều do các Giám đốc Nhân sự (CHRO), Giám đốc điều hành (CEO) hoặc các ủy ban đề cử của hội đồng quản trị tài trợ hoặc ký hợp đồng. Những người lãnh đạo tham gia thường là Giám đốc tài chính (CFO), Giám đốc vận hành (COO), Giám đốc điều hành hoặc người đứng đầu các bộ phận chức năng, đảm nhận vai trò rộng hơn trong tổ chức, nơi mà các sắc thái chính trị và chiến lược thực sự khác biệt so với bất cứ điều gì họ từng xử lý trước đây.

Không phải mọi hoạt động huấn luyện đều được tổ chức tài trợ. Ngày càng nhiều nhà lãnh đạo tự bỏ tiền túi ra để huấn luyện bản thân. Họ thường thuộc một trong ba nhóm sau: những người sáng lập không có hội đồng quản trị hoặc bộ phận nhân sự để khởi xướng quá trình này, các nhà lãnh đạo cấp cao muốn tập trung vào những vấn đề mà họ chưa sẵn sàng công khai với tổ chức của mình, và các nhà lãnh đạo đang trong giai đoạn chuyển đổi vai trò, những người nhận ra rằng chính quá trình chuyển giao vai trò là thời điểm mà huấn luyện có tác động mạnh mẽ nhất.

Những người tự đề cử mình làm lãnh đạo thường có định hướng rõ ràng hơn về những việc họ muốn làm, chính xác là vì không ai khác xác định nhiệm vụ của họ. Nhược điểm là không có cơ chế giám sát từ bên ngoài.

Một huấn luyện viên giỏi sẽ tích hợp điều đó vào cấu trúc tương tác. Nếu không, các buổi huấn luyện có thể trở nên thụ động nhưng thiếu sức sống.