Trước đây bạn luôn là người nói đầu tiên trong phòng. Giờ thì bạn phải chờ. Bạn không chắc khi nào điều đó thay đổi.
Các cuộc họp vẫn vậy. Mọi người vẫn vậy. Chức danh của bạn vẫn vậy hoặc thậm chí tốt hơn. Nhưng có điều gì đó đã thay đổi trong cách bạn thể hiện bản thân, và sự thay đổi đó khó gọi tên vì về mặt kỹ thuật thì không có gì sai cả. Đánh giá hiệu suất vẫn ổn. Nhóm hoạt động tốt. Không ai nêu ra vấn đề gì đáng lo ngại.
Nhưng bạn vẫn làm điều đó. Một cách lặng lẽ. Với chính bản thân mình.
Trở nên im lặng trong những căn phòng mà trước đây bạn từng làm chủ. Tránh né những cuộc trò chuyện mà bạn biết là cần thiết vì cảm thấy năng lượng bỏ ra không tương xứng với kết quả. Tự hỏi, không phải một cách kịch tính nhưng dai dẳng, liệu vai trò này có thực sự là nơi bạn nên ở hay không. Bạn không ghét công việc. Chỉ là phiên bản bạn đang làm việc hiện tại cảm thấy hơi lệch lạc so với phiên bản bạn từng làm việc tốt trước đây.
Nếu bạn thấy điều đó quen thuộc, bạn không hề bị kiệt sức. Bạn không hề thất bại. Bạn đang trải nghiệm một điều gì đó cụ thể hơn mà cả hai từ đó đều không thể diễn tả được.
Sự trì trệ trong lãnh đạo hiếm khi báo hiệu trước. Nó không xuất hiện như một cuộc khủng hoảng. Nó đến như một loạt những sự rút lui nhỏ.
Bản năng muốn thể hiện bản thân, muốn chiếm không gian, muốn bày tỏ ý kiến đã giảm sút. Bạn vẫn có ý kiến. Chỉ là bạn không còn chắc chắn liệu chúng có đáng để được công khai hay không. Sự tính toán đã thay đổi. Cái giá phải trả để được chú ý dường như cao hơn trước, và bạn bắt đầu tìm cách xoay xở xung quanh điều đó mà không thực sự quyết định dứt khoát.
Đây không phải là hội chứng kẻ mạo danh. Hội chứng kẻ mạo danh ám chỉ việc bạn nghi ngờ năng lực của mình. Điều đó không hoàn toàn đúng. Bạn biết mình có thể làm được công việc đó. Sự nghi ngờ nằm ở chỗ bạn có muốn tiếp tục làm việc theo cách này, trong bối cảnh này, với cái giá này hay không.
Kiệt sức đồng nghĩa với sự cạn kiệt năng lượng. Những gì bạn mô tả trông khác. Năng lượng vẫn còn đó. Chỉ là nó đang được chuyển hướng khỏi những hành vi lãnh đạo cụ thể mà trước đây bạn cảm thấy tự nhiên. Bạn vẫn còn năng lượng. Chỉ là bạn đang chuyển hướng nó khỏi những điều khiến bạn trở nên nổi bật.
Chẩn đoán chính xác hơn đối với những nhà lãnh đạo mà tôi làm việc cùng, những người có biểu hiện như vậy, là khoảng cách giữa bản sắc lãnh đạo đã đưa họ đến vị trí hiện tại và bản sắc lãnh đạo mà vai trò này đòi hỏi.
Bạn đã xây dựng một hình ảnh hiệu quả cho bản thân. Nổi bật. Tự tin trong những cuộc trò chuyện khó khăn. Sẵn sàng chiếm không gian. Nhưng rồi, trên con đường đó, môi trường thay đổi, hoặc chính bạn thay đổi, hoặc cả hai, và hình ảnh mà bạn đã xây dựng không còn phù hợp với hoàn cảnh như trước nữa.
Bạn không hề mất đi những khả năng đó. Bạn chỉ mất đi khả năng truy cập tự động vào chúng. Những hành vi từng diễn ra một cách phản xạ giờ đây đòi hỏi sự nỗ lực. Chính sự nỗ lực đó khiến mọi thứ trở nên nặng nề.
Trong số các tín hiệu, tín hiệu này có chi phí vận hành rõ ràng nhất. Nghiên cứu cho thấy hơn 80% nhân viên tránh ít nhất một cuộc trò chuyện tại nơi làm việc mà họ biết là cần phải có. Đối với các nhà lãnh đạo cấp cao, tình hình cũng tương tự, nhưng hậu quả nghiêm trọng hơn.
Một nhà lãnh đạo né tránh một cuộc đối thoại khó khăn không phải đang né tránh cuộc đối thoại đó, mà là đang né tránh những gì cuộc đối thoại đó đại diện. Một mối quan hệ đã trở nên căng thẳng. Một vấn đề về hiệu suất liên quan đến chính khả năng quản lý của họ. Một bất đồng chiến lược với người có ý kiến mang trọng lượng chính trị.
Việc né tránh có vẻ hợp lý vào thời điểm đó. Cuộc trò chuyện tiềm ẩn rủi ro cao, kết quả không chắc chắn và tốn kém về mặt cảm xúc. Nhưng mỗi lần trì hoãn đều dạy cho người lãnh đạo điều gì đó về chính họ: rằng họ giờ đây là kiểu lãnh đạo hay trì hoãn. Sự tự nhận thức đó tích lũy dần. Nó làm xói mòn bản sắc của người trực tiếp giải quyết vấn đề và thay thế bằng bản sắc của người quản lý mọi việc từ bên ngoài.
Đây là lý do tại sao những cuộc trò chuyện khó khăn thường là chìa khóa để chẩn đoán vấn đề. Một nhà lãnh đạo hiểu rõ mình là ai và đại diện cho điều gì có thể tiến hành cuộc trò chuyện ngay cả khi nó khó chịu, bởi vì sự khó chịu khi đối mặt với nó thấp hơn sự khó chịu khi né tránh nó. Khi sự tính toán đảo ngược, khi việc né tránh trở nên dễ dàng hơn việc đối mặt, điều đó cho thấy đã có sự thay đổi ở cấp độ bản sắc.
Lời khuyên thông thường là chuẩn bị tốt hơn, diễn tập và xây dựng trí tuệ cảm xúc. Lời khuyên đó đã bỏ qua điểm mấu chốt. Bạn không thiếu kỹ năng để có thể trò chuyện. Bạn đã từng trải qua hàng trăm cuộc trò chuyện khó khăn hơn thế này. Có điều gì đó trong khoảnh khắc này, vai trò này, bối cảnh chính trị này đã thay đổi cách bạn tính toán cái giá phải trả để nói thẳng thắn.
Cần phải làm rõ điều này vì các biện pháp can thiệp là khác nhau.
Kiệt sức là một vấn đề về sự suy giảm năng lượng. Giải pháp là phục hồi: nghỉ ngơi, thiết lập ranh giới và giảm khối lượng công việc. Nếu bạn thực sự kiệt sức, đó là điểm khởi đầu đúng đắn.
Những gì bạn đang mô tả nhiều khả năng là vấn đề về sự không nhất quán. Giải pháp là làm rõ những khía cạnh nào trong bản sắc lãnh đạo của bạn vẫn đang phát huy hiệu quả, những khía cạnh nào đã trở thành thói quen thay vì được lựa chọn, và những khía cạnh nào cần phải phát triển để phù hợp với bối cảnh hiện tại.
Sự khác biệt này rất quan trọng bởi vì một nhà lãnh đạo dành hai tuần nghỉ ngơi để hồi phục sau "kiệt sức" và rồi quay lại với thói quen im lặng, né tránh và đặt câu hỏi thì không giải quyết được vấn đề. Họ chỉ đang quanh quẩn bên vấn đề mà thôi. Thói quen đó lặp lại vì nguyên nhân là do sự không phù hợp giữa con người họ đang thể hiện và vai trò mà vị trí hiện tại yêu cầu họ phải đảm nhận.
"Tôi có đang ở đúng chỗ không?" hiếm khi là câu hỏi về địa lý hay chức danh công việc. Đó là câu hỏi về bản sắc.
Người lãnh đạo không chắc liệu sự khó chịu mà họ cảm thấy là tín hiệu để rời đi hay là tín hiệu để thay đổi cách họ thể hiện bản thân. Cả hai đều là những câu trả lời hợp lý. Vấn đề là quyết định thường được đưa ra mà không phân biệt rõ hai điều này.
Các nhà lãnh đạo rời bỏ những vị trí lẽ ra đã có thể thành công nếu họ biết cách đàm phán lại mối quan hệ với những người giữ chức vụ đó. Hoặc họ ở lại và tiếp tục thể hiện một kiểu lãnh đạo không còn phù hợp, và câu hỏi ngày càng trở nên cấp thiết hơn.
Câu hỏi ẩn sau "Tôi có nên ở lại không?" hầu như luôn là "Tôi đang trở thành người lãnh đạo như thế nào, và liệu sự chuyển đổi đó có phải là điều tôi muốn thực hiện?" Cho đến khi câu hỏi đó được trả lời, quyết định ở lại hay ra đi vẫn còn quá sớm.
Có ba bài kiểm tra giúp phân biệt vấn đề vai trò với vấn đề bản sắc.
Thứ nhất: khi bạn hình dung mình làm công việc này ở trạng thái tốt nhất, hình ảnh đó khiến bạn hào hứng hay mệt mỏi? Nếu hình ảnh lý tưởng nhất của công việc vẫn hấp dẫn, vấn đề có lẽ nằm ở khoảng cách giữa vị trí hiện tại của bạn và vị trí mà bạn có thể đạt được.
Câu hỏi thứ hai: Nếu được đề nghị công việc này hôm nay, với những gì bạn đã biết, liệu bạn có nhận nó không? Nếu có, vấn đề nằm ở cách bạn nhìn nhận công việc, chứ không phải bản thân vai trò đó. Nếu không, điều đó cần được xem xét một cách trung thực.
Thứ ba là câu hỏi "Tôi có nên rời đi không?": liệu nó có diễn ra thường xuyên hay chỉ xuất hiện khi những tình huống cụ thể kích hoạt nó? Nếu nó mang tính tình huống, thì các yếu tố kích hoạt mang tính chẩn đoán. Chúng chỉ ra những khía cạnh cụ thể trong bản sắc lãnh đạo của bạn đang bị căng thẳng.
Đây không phải là bốn vấn đề riêng biệt. Im lặng. Tránh né đối thoại. Mất đi sự chú ý. Nghi ngờ vai trò. Chúng là một mô hình với bốn biểu hiện khác nhau.
Vấn đề nằm ở chỗ có một khoảng cách giữa bản sắc lãnh đạo đã đưa bạn đến vị trí hiện tại và bản sắc mà tình huống hiện tại đòi hỏi. Bản sắc bạn xây dựng trước đây rất hiệu quả. Nó đã giúp bạn thăng tiến. Nhưng đến một lúc nào đó, bối cảnh thay đổi đủ lớn khiến phiên bản tự động của bạn không còn tạo ra kết quả như phiên bản có chủ đích trước đây nữa.
Những người lãnh đạo ở vị trí này thường mô tả một trải nghiệm cụ thể: thể hiện năng lực thay vì vận dụng năng lực đó. Từ bên ngoài nhìn vào, công việc trông có vẻ bình thường. Nhưng từ bên trong, nó giống như một sản phẩm được sản xuất hàng loạt. Sự khác biệt đó vô hình đối với đồng nghiệp, nhưng lại hiện hữu rõ rệt đối với chính bạn.
Phản ứng bản năng ở thời điểm này thường là một trong hai điều. Hoặc là cố gắng hơn nữa, điều này có hiệu quả tạm thời nhưng lại làm trầm trọng thêm vấn đề cốt lõi. Hoặc là bắt đầu âm thầm tìm kiếm các vai trò khác, điều này tạo cảm giác như đang tiến bộ nhưng thường là cách để né tránh câu hỏi thực sự.
Câu hỏi thực sự không phải là "Tôi nên ở đâu?", mà là "điều gì đã thay đổi trong cách tôi lãnh đạo, và tôi muốn giải quyết vấn đề đó ở đây hay mang nó đi nơi khác?"
Điều tôi thường xuyên nghe được từ các nhà lãnh đạo ở vị trí này là việc đào tạo không giúp ích gì. Họ đã tham dự các chương trình. Họ đã ngồi trong các buổi họp ngoại khóa dành cho lãnh đạo, các hội thảo kéo dài hai ngày với 30 người khác, các khung năng lực được trình chiếu trên tường phòng họp. Nội dung thì ổn. Nhưng nó không thay đổi được cách họ thể hiện vào sáng thứ Hai.
Việc đào tạo nhằm giải quyết những thiếu hụt kiến thức. Đây là một thiếu hụt về bản sắc. Bạn không cần phải học cách đối thoại về những vấn đề khó khăn. Bạn cần hiểu tại sao bạn lại bắt đầu né tránh những cuộc đối thoại mà bạn hoàn toàn có khả năng thực hiện. Không có chương trình đào tạo nào trả lời được câu hỏi đó bởi vì không có chương trình đào tạo nào có thể nhìn thấy mô hình cụ thể của bạn.
Có hai cách thực sự hiệu quả ở đây.
Phương pháp đầu tiên là huấn luyện cá nhân một kèm một. Tập trung vào công việc cụ thể, thực tiễn trong nhiều tuần, thậm chí nhiều tháng. Xem xét rõ ràng những khía cạnh nào trong bản sắc lãnh đạo của bạn vẫn đang hữu ích, những khía cạnh nào đã trở thành thói quen thay vì được lựa chọn, và những khía cạnh nào cần phải phát triển cho phù hợp với bối cảnh hiện tại. Xác định những tình huống cụ thể mà bạn thu mình lại, và hiểu những tình huống đó đang nói lên điều gì về khoảng cách giữa con người bạn đang thể hiện và con người bạn có thể trở thành. Quá trình này diễn ra như thế nào, từ cuộc trò chuyện đầu tiên đến kết quả cuối cùng, được mô tả chi tiết ở đây.
Thứ hai là các buổi hội thảo nhỏ, được thiết kế riêng để giúp người tham gia tập trung vào việc làm rõ vấn đề. Chỉ mười người, không phải bốn mươi. Tổ chức trực tiếp, không phải hội thảo trực tuyến. Được thiết kế dựa trên mô hình cụ thể chứ không phải chương trình giảng dạy chung chung. Chúng tôi tổ chức các buổi hội thảo này định kỳ tại Singapore dành cho các nhà lãnh đạo nhận ra mô hình đó nhưng muốn cùng xem xét nó với những người khác đang đối mặt với cùng một hoàn cảnh.
Cả hai cách đều dẫn đến cùng một kết quả. Các nhà lãnh đạo mô tả kết quả đó như việc khôi phục lại quyền truy cập vào một phiên bản của chính mình mà họ đã âm thầm đánh mất. Khả năng thực sự không bao giờ bị mất đi. Chỉ có quyền truy cập tự động vào chúng là bị mất. Việc khôi phục lại quyền truy cập đó sẽ thay đổi cách bạn thể hiện bản thân trong cuộc họp, cách bạn xử lý cuộc trò chuyện mà bạn đã né tránh, và cách bạn trả lời câu hỏi liệu đây có phải là nơi thích hợp hay không.
Ba mươi phút. Không có chương trình nghị sự. Không có tóm tắt chương trình. Chỉ là tình huống của bạn, được xem xét một cách trung thực. theclaritypractice.asia/letstalk
Cảm giác bế tắc trong vai trò lãnh đạo thường biểu hiện qua một loạt các triệu chứng: ít được chú ý trong các cuộc họp, né tránh các cuộc trò chuyện khó khăn, thiếu tự tin và liên tục đặt câu hỏi liệu mình có đang đảm nhiệm đúng vai trò hay không. Hiếm khi đó là do kiệt sức hay hội chứng kẻ giả mạo. Thường thì đó là khoảng cách giữa bản sắc lãnh đạo đã đưa bạn đến vị trí hiện tại và bản sắc mà bối cảnh hiện tại đòi hỏi.
Việc mất tự tin ở cấp quản lý cao thường xuất phát từ sự thay đổi trong cách tính toán chi phí của việc thể hiện bản thân, chứ không phải do năng lực cá nhân. Ở giai đoạn đầu sự nghiệp, sự thể hiện bản thân được đền đáp trực tiếp bằng việc thăng tiến. Ở cấp quản lý cao hơn, sự thể hiện bản thân tương tự lại mang theo rủi ro chính trị mà không có phần thưởng tương xứng. Sự tự tin không biến mất. Chỉ là cách tính toán đã thay đổi.
Câu hỏi này còn quá sớm để phân biệt rõ vấn đề vai trò với vấn đề bản sắc. Liệu bạn có nhận công việc này nếu được đề nghị không? Phiên bản tốt nhất của vai trò này liệu vẫn còn khiến bạn hứng thú? Sự nghi ngờ là thường trực hay chỉ xuất hiện trong những tình huống cụ thể? Câu trả lời cho những câu hỏi đó sẽ quyết định liệu giải pháp là chuyển đổi hay đàm phán lại.
Đúng vậy, khi vấn đề là sự không phù hợp giữa vai trò và bản sắc cá nhân chứ không phải là tình trạng kiệt sức về mặt lâm sàng hay vấn đề sức khỏe tâm thần. Huấn luyện lãnh đạo giúp các nhà lãnh đạo xem xét những khía cạnh nào trong cách tiếp cận lãnh đạo của họ đã trở thành thói quen thay vì được lựa chọn, và khôi phục khả năng tiếp cận những năng lực đang bị tắc nghẽn. Quá trình này cụ thể và thiết thực, không mang tính chất không giới hạn.