Một khoảng cách cơ bản đang nổi lên trong giới lãnh đạo cấp cao ở châu Á—không phải về kinh nghiệm hay bằng cấp, mà là về lối tư duy. Thách thức chính đối với các nhà lãnh đạo hiện nay là phải tư duy với sự tò mò và khả năng thích ứng thay vì chỉ dựa vào những bằng cấp đã được khẳng định.
Across Singapore and the wider APAC region, organisations continue to appoint C-suite leaders based on past performance, tenure, and functional mastery. These signals still matter, but the World Economic Forum’s latest article on the future of C-suite leadership suggests they are no longer the decisive factors. What now differentiates effective leaders is not what they have done before, but how they navigate complexity, uncertainty, and cross-enterprise decision-making.
Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) nhấn mạnh một sự chuyển biến rõ rệt. Khi các tổ chức đối mặt với sự biến động ngày càng tăng, chu kỳ thay đổi nhanh hơn và sự phụ thuộc lẫn nhau lớn hơn giữa các chức năng, hiệu quả lãnh đạo ngày càng được định nghĩa bởi khả năng phán đoán, sự tò mò và khả năng hoạt động vượt ra ngoài ranh giới chức năng. Các nhà lãnh đạo được kỳ vọng sẽ đưa ra các quyết định chất lượng cao với thông tin không đầy đủ, phát hiện rủi ro sớm và điều chỉnh toàn bộ doanh nghiệp thay vì tối ưu hóa từng bộ phận riêng lẻ.
Trong bối cảnh này, tính tò mò không phải là một phẩm chất yếu đuối. Đó là một khả năng thực tiễn. Nó quyết định liệu các nhà lãnh đạo có tìm hiểu xem các quyết định thực sự ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức như thế nào, hay rút lui vào lối hành xử phòng thủ, ưu tiên chức năng khi những sự đánh đổi trở nên rõ ràng.
Sự chuyển biến này đã và đang diễn ra trong các phòng họp hội đồng quản trị khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Điều này trở nên rõ ràng nhất khi các quyết định chuyển từ thảo luận chiến lược sang việc quản lý ngân sách. Đó thường là thời điểm mà ngôn ngữ doanh nghiệp nhường chỗ cho sự bảo vệ chức năng, và sự tò mò dần biến mất.
Mô hình: Nơi tư duy doanh nghiệp sụp đổ
Gần đây, tôi đã chứng kiến một Giám đốc Marketing (CMO) và một Giám đốc Công nghệ Thông tin (CIO) tại một tổ chức ở Singapore dành nhiều cuộc họp và những chuỗi email dài để tranh luận về một khoản đầu tư công nghệ. Cả hai vị lãnh đạo này đều sử dụng ngôn từ phù hợp: tư duy doanh nghiệp, sự phù hợp chiến lược, mục tiêu chung của tổ chức.
Cuộc thảo luận nhanh chóng chuyển sang vấn đề bộ phận nào sẽ tài trợ chi phí.
Giám đốc Marketing muốn dự án này được tài trợ bởi bộ phận CNTT. Giám đốc CNTT lại muốn nó được xếp vào loại sáng kiến marketing. Cuộc thảo luận đáng lẽ ra phải xoay quanh năng lực tổ chức lại trở thành một cuộc tranh tài về quyền kiểm soát lãnh thổ.
Các động lực tổ chức có thể quan sát được trong các cuộc họp này, nhưng không dễ bị ảnh hưởng bởi những người khác trong phòng.
Điều không xảy ra là đây: Không ai hỏi khoản đầu tư đó sẽ thực sự hoạt động như thế nào giữa các phòng ban. Không ai đặt câu hỏi liệu cấu trúc ngân sách có phải là vấn đề hay không. Sự tò mò đã biến mất ngay khi vấn đề quyền sở hữu ngân sách được đưa ra.
Chi phí không chỉ đến từ sự thiếu hiệu quả. Thời gian của ban lãnh đạo bị lãng phí vào những vấn đề lẽ ra phải được giải quyết ở cấp thấp hơn. Thái độ "chúng ta chống lại họ" đã loại bỏ mọi cơ hội đạt được sự đồng thuận thực sự. Tiến độ dự án bị chậm trễ. Các quyết định thường nhật leo thang thành những khủng hoảng không cần thiết. Sự tập trung bị chuyển hướng khỏi những điều quan trọng nhất đối với tổ chức.
Hiện tượng này khá phổ biến ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương: các nhà lãnh đạo thảo luận về chiến lược doanh nghiệp, nhưng lại chuyển sang phương án phòng thủ chức năng khi liên quan đến nguồn lực.
Vì sao các mô hình lãnh đạo truyền thống đang sụp đổ?
Bài báo của WEF nêu bật một nhận định quan trọng. Các tổ chức hiện nay cần những nhà lãnh đạo có khả năng biến nỗi lo lắng thành sự tìm tòi mang tính xây dựng, đưa ra quyết định trong bối cảnh không chắc chắn và có những cuộc đối thoại thẳng thắn về rủi ro và sự đánh đổi.
Tuy nhiên, hầu hết các chương trình phát triển lãnh đạo cấp cao vẫn ưu tiên chuyên môn nghiệp vụ, kiến thức ngành và việc so sánh dựa trên những thành công trong quá khứ.
Phương pháp này đang gặp trục trặc vì ba lý do.
1. Độ phức tạp đã vượt xa chuyên môn nghiệp vụ
Các quyết định về công nghệ ảnh hưởng đến tiếp thị. Các quyết định về tiếp thị ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Các quyết định về hoạt động kinh doanh ảnh hưởng đến tài chính. Các quyết định về nhân sự ảnh hưởng đến mọi bộ phận.
Những nhà lãnh đạo chỉ tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của mình thường thiếu tầm nhìn toàn diện về tổ chức, trong khi đó nhiều chính sách và chỉ số khuyến khích tại khu vực châu Á - Thái Bình Dương lại củng cố những ranh giới chức năng cứng nhắc.
2. Tốc độ giờ đây đòi hỏi khả năng phán đoán, chứ không chỉ là phân tích
Chờ đợi thông tin hoàn hảo đồng nghĩa với việc đối thủ cạnh tranh sẽ hành động trước. Khả năng đưa ra quyết định đúng đắn với dữ liệu không đầy đủ và thích ứng khi điều kiện thay đổi đã trở nên quan trọng hơn so với việc phân tích toàn diện.
Những nhà quản lý được khen thưởng vì sự chuẩn bị kỹ lưỡng và tránh sai sót thường gặp khó khăn trong môi trường này.
3. Chiến lược thất bại ở khâu thực thi, chứ không phải ở khâu phê duyệt
Các chiến lược thường thất bại do thiếu sự đồng bộ hoặc khi lợi ích chức năng lấn át kết quả của toàn doanh nghiệp, chứ không phải do ý tưởng kém.
Tại các tổ chức khu vực châu Á - Thái Bình Dương, sự đổ vỡ này thường xảy ra sau khi chiến lược được phê duyệt, trong các cuộc thảo luận về ngân sách và phân bổ nguồn lực.
Sự tò mò thực sự thể hiện như thế nào trong thực tế
Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) nhấn mạnh tính tò mò là phẩm chất lãnh đạo thiết yếu. Trên thực tế, điều này có nghĩa là chuyển từ những câu hỏi thông thường sang những câu hỏi thách thức các giả định và hé lộ cách thức tạo ra các giải pháp toàn doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo theo chức năng thường đặt câu hỏi:
- Điều này ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của đội tôi như thế nào?
- Tôi cần những nguồn lực nào để đạt được mục tiêu của mình?
- Tôi có thể bảo vệ ngân sách của mình như thế nào?
Những nhà lãnh đạo tò mò đặt câu hỏi:
- Quyết định này thực sự tác động như thế nào đến toàn bộ tổ chức?
- Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta tối ưu hóa cho kết quả toàn doanh nghiệp thay vì các chỉ số chức năng?
- Chúng ta đang bỏ sót điều gì vì cách thức đặt vấn đề?
Sự khác biệt rất quan trọng. Bộ câu hỏi đầu tiên củng cố các rào cản giữa các nhóm. Bộ câu hỏi thứ hai vạch trần chúng.
Tuy nhiên, sự tò mò khó có thể tồn tại trong những hệ thống mà việc đặt câu hỏi về cách thức hoạt động thực sự của một thứ gì đó có thể khiến bạn phải gánh chịu hậu quả. Nhiều tổ chức ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương tuyên bố coi trọng tư duy doanh nghiệp, nhưng vẫn chỉ khen thưởng hiệu suất chức năng.
Chừng nào các yếu tố khuyến khích chưa thay đổi, sự tò mò vẫn là một rủi ro nghề nghiệp.
Vai trò của huấn luyện lãnh đạo cấp cao trong việc phát triển các nhà lãnh đạo sẵn sàng cho tương lai
Bài viết của WEF làm rõ rằng năng lực lãnh đạo sẵn sàng cho tương lai không chỉ đơn thuần là tích lũy chuyên môn mà còn là củng cố khả năng phán đoán, sự tò mò và tầm nhìn doanh nghiệp. Huấn luyện lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển những năng lực này, không phải như một hoạt động bên lề mà như một phần của nền tảng lãnh đạo.
Tại The Clarity Practice, chúng tôi hợp tác với các giám đốc điều hành cấp cao và các nhà lãnh đạo cấp cao trên khắp Singapore và khu vực Châu Á Thái Bình Dương, những người đang trải qua quá trình chuyển đổi từ sự xuất sắc về mặt chức năng sang vai trò lãnh đạo doanh nghiệp.
Huấn luyện lãnh đạo cấp cao thực sự giải quyết những vấn đề gì?
Tạo không gian cho tư duy trung thực
Các nhà lãnh đạo cấp cao thường hoạt động trong môi trường bị ràng buộc bởi chính trị. Các nhóm có thể công khai thống nhất quan điểm nhưng lại bất đồng kín đáo. Đồng nghiệp tránh né việc thách thức vì thứ bậc hoặc rủi ro tiềm ẩn. Huấn luyện lãnh đạo cấp cao cung cấp một không gian trung lập bên ngoài hệ thống tổ chức , nơi các giả định có thể được đặt câu hỏi và cách thức trình bày vấn đề có thể bị thách thức.
Phát triển khả năng phán đoán trong điều kiện không chắc chắn
Nhiều nhà quản lý cấp cao đã xây dựng sự nghiệp dựa trên khả năng phân tích toàn diện và tránh rủi ro. Huấn luyện giúp phát triển khả năng phán đoán cân bằng giữa tốc độ và sự chặt chẽ, xây dựng sự tự tin khi hành động mà không cần thông tin hoàn hảo, và tăng cường khả năng thích ứng khi điều kiện thay đổi.
Xây dựng tầm nhìn doanh nghiệp
Những nhà lãnh đạo được thăng chức dựa trên hiệu quả công việc thường thiếu cái nhìn tổng quan về cách thức hoạt động của toàn bộ tổ chức. Huấn luyện giúp phát triển sự hiểu biết giữa các bộ phận, làm rõ các mối liên hệ phụ thuộc và định hình lại các quyết định xoay quanh kết quả chung của toàn doanh nghiệp thay vì chỉ dựa trên các chỉ số riêng lẻ.
Giải quyết các động lực không phù hợp
Các tổ chức thường khuyến khích sự hợp tác và tư duy doanh nghiệp trong khi vẫn khen thưởng những thành công về mặt chức năng. Huấn luyện giúp các nhà lãnh đạo nhận ra khoảng cách này, lựa chọn lĩnh vực cần thúc đẩy tối ưu hóa doanh nghiệp và hoạt động hiệu quả trong những hạn chế hiện có, đồng thời xây dựng uy tín cho sự thay đổi.
Tạo điều kiện thuận lợi chiến lược: Phá vỡ các rào cản ở quy mô lớn
Huấn luyện cá nhân giúp phát triển năng lực lãnh đạo. Sự rối loạn chức năng trong tổ chức đòi hỏi sự can thiệp của tổ chức.
Đây là lúc mà việc tạo điều kiện thuận lợi mang tính chiến lược trở nên thiết yếu, đặc biệt là trong bối cảnh khu vực châu Á - Thái Bình Dương, nơi mà thứ bậc, các chuẩn mực đồng thuận và việc giữ thể diện có thể cản trở việc thách thức trực tiếp.
Khi kỹ năng điều phối tạo nên sự khác biệt
Vấn đề rạp chiếu phim giá rẻ
Khi các nhóm điều hành dành thời gian tranh luận về việc bộ phận nào chịu trách nhiệm chi trả cho các khoản đầu tư chung, vấn đề nằm ở cấu trúc tổ chức. Việc điều phối hiệu quả sẽ định hình lại cuộc thảo luận từ quyền sở hữu ngân sách sang năng lực tổ chức và thiết kế hệ thống.
Khoảng cách căn chỉnh
Nhiều nhóm lãnh đạo tin rằng họ đã thống nhất quan điểm cho đến khi các quyết định về nguồn lực làm lộ ra những bất đồng chưa được giải quyết. Phương pháp điều phối tạo ra một không gian có cấu trúc để sớm phát hiện ra những điểm không thống nhất, trước khi chúng trở nên mang tính chính trị.
Vấn đề thiếu trung gian
Khi các nhà lãnh đạo cấp cao tập trung vào những vấn đề lẽ ra phải do quản lý cấp trung giải quyết, điều đó báo hiệu sự đổ vỡ trong việc phân quyền ra quyết định. Việc điều phối giúp làm rõ ranh giới quyền hạn và tiêu chí leo thang, nhờ đó thời gian của ban điều hành có thể tập trung vào các vấn đề chiến lược.
Bối cảnh Singapore và khu vực Châu Á Thái Bình Dương
Việc phát triển năng lực lãnh đạo ở châu Á mang những động lực đặc thù định hình cách thức tư duy tò mò và tinh thần kinh doanh vận dụng trong thực tiễn.
Thứ bậc và sự an toàn về mặt tâm lý
Tại nhiều tổ chức khu vực châu Á - Thái Bình Dương, việc đặt câu hỏi cho các lãnh đạo cấp cao có thể bị coi là làm suy yếu quyền lực. Điều này khiến việc nuôi dưỡng sự tò mò trở nên khó khăn. Quá trình huấn luyện và hỗ trợ phải tạo điều kiện cho cuộc đối thoại thẳng thắn trong khi vẫn tôn trọng thứ bậc và thể diện.
Sự đồng thuận so với sự phù hợp
Sự đồng thuận tạo ra vẻ ngoài của sự nhất trí. Sự thống nhất tạo ra cam kết thực hiện. Nhiều tổ chức nhầm lẫn giữa hai điều này. Các nhà lãnh đạo cần sự hỗ trợ để phân biệt giữa hai điều đó và thúc đẩy sự thống nhất thực sự.
Sự phức tạp của khu vực
Việc hoạt động trên khắp khu vực châu Á - Thái Bình Dương làm tăng thêm sự phức tạp về mặt pháp lý, văn hóa và vận hành. Những quyết định hiệu quả ở Singapore có thể thất bại ở những nơi khác. Điều này làm tăng nhu cầu tư duy cấp doanh nghiệp hơn là tối ưu hóa chức năng.
Ngôn ngữ chia sẻ hiệu suất thực sự có nghĩa là gì?
Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) nhấn mạnh việc sử dụng ngôn ngữ đánh giá hiệu quả chung trong toàn bộ đội ngũ điều hành. Điều này giải quyết một vấn đề thực tế.
Các nhà lãnh đạo cấp cao thường sử dụng những ngôn ngữ đo lường khác nhau. Mỗi bộ phận đều thông thạo các chỉ số riêng của mình, nhưng ít nhà lãnh đạo nào có thể áp dụng chúng giữa các lĩnh vực hoặc định nghĩa thành công của tổ chức vượt ra ngoài việc mọi người đều đạt được chỉ tiêu.
Ngôn ngữ đánh giá hiệu quả chung cho phép các nhà quản lý thảo luận về sức khỏe tổ chức bằng cách sử dụng các khuôn khổ chung vượt ra ngoài các chỉ số KPI chức năng. Điều này đòi hỏi sự hỗ trợ, hướng dẫn và củng cố liên tục.
Ngân sách như là vốn tổ chức, không phải là vũ khí chức năng
Tư duy doanh nghiệp đòi hỏi phải xem xét lại cách thức hoạt động của ngân sách.
Hầu hết các tổ chức ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương coi ngân sách như một sự phân bổ chức năng. Các phòng ban tranh giành nguồn lực và bảo vệ chúng. Cấu trúc này tạo ra xu hướng tối ưu hóa chức năng mạnh mẽ.
Các tổ chức coi trọng vai trò lãnh đạo doanh nghiệp nên cân nhắc:
- Quỹ đầu tư chung cho các sáng kiến liên chức năng
- Các chỉ số hiệu suất gắn liền với kết quả của doanh nghiệp
- Phân quyền quyết định rõ ràng về việc tối ưu hóa tổ chức
Công việc này thường đòi hỏi sự hỗ trợ từ bên ngoài vì nó thách thức các cấu trúc quyền lực hiện có.
Con đường phía trước
Năng lực lãnh đạo cấp cao trong tương lai đòi hỏi những kỹ năng khác biệt so với những kỹ năng đã làm nên thành công trong quá khứ.
Đối với các tổ chức khu vực châu Á - Thái Bình Dương, thách thức nằm ở chỗ các tiêu chí thăng tiến, mô hình phát triển và cấu trúc vẫn đang khuyến khích mô hình cũ. Cơ hội là những nhà lãnh đạo phát triển khả năng phán đoán, sự tò mò và tầm nhìn toàn doanh nghiệp sẽ hành động nhanh hơn và thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Điều này trông như thế nào trong thực tế?
Dành cho các giám đốc điều hành cá nhân
- Làm việc với một huấn luyện viên để phát triển khả năng đánh giá chiến lược kinh doanh.
- Hãy tìm kiếm những góc nhìn vượt ra ngoài phạm vi công việc của bạn.
- Đặt câu hỏi liệu cơ cấu ngân sách có hỗ trợ các kết quả hoạt động của tổ chức hay không
Dành cho các đội ngũ lãnh đạo
- Hãy tận dụng phương pháp điều phối để sớm phát hiện ra những điểm không thống nhất.
- Xây dựng ngôn ngữ trình bày chung.
- Thiết kế lại các cơ chế khuyến khích để thưởng cho kết quả kinh doanh
Dành cho các tổ chức
- Cập nhật tiêu chí thăng tiến để đề cao tư duy liên chức năng.
- Điều chỉnh lại quy trình lập ngân sách để tối ưu hóa hoạt động doanh nghiệp
- Hãy đầu tư vào việc phát triển kỹ năng lãnh đạo, tập trung vào khả năng phán đoán, chứ không chỉ đơn thuần là kỹ năng.
Kết luận: Từ vựng so với thực tế
Tư duy doanh nghiệp, sự tò mò và sự đồng thuận là những từ ngữ phổ biến trong các cuộc họp hội đồng quản trị khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Câu hỏi đặt ra là liệu chúng phản ánh sự thay đổi thực sự hay chỉ là những từ ngữ hoa mỹ hơn.
Câu trả lời thể hiện rõ trong các cuộc họp ngân sách, các quyết định phân bổ nguồn lực và cách các nhà lãnh đạo hành xử khi lợi ích của bộ phận mình phụ trách bị đe dọa.
Tại The Clarity Practice, chúng tôi làm việc với các nhà điều hành muốn thu hẹp khoảng cách đó. Những nhà lãnh đạo hiểu rằng sự tò mò và tư duy doanh nghiệp không phải là những khái niệm để thảo luận, mà là những năng lực cần phát triển và hệ thống cần được thiết kế lại.
Tương lai của vai trò lãnh đạo đòi hỏi những câu trả lời khác so với quá khứ.
