Quản lý cấp trên không phải là lãnh đạo: Hãy ngừng nịnh bợ

Tóm lại:

1. Các nhà quản lý cấp cao nên tập trung vào việc thực sự lãnh đạo và trao quyền cho đội ngũ của mình ("lãnh đạo từ trên xuống") thay vì dành thời gian cố gắng gây ấn tượng với cấp trên ("quản lý từ dưới lên").
2. Việc chiều theo ý người quản lý là triệu chứng của một nền văn hóa tổ chức đổ vỡ, dẫn đến sự thiếu tin tưởng, kìm hãm sự đổi mới và tỷ lệ thôi việc cao.
3. Lãnh đạo đích thực, được hỗ trợ bởi các lý thuyết học thuật như LMX, Lãnh đạo phục vụ và Lãnh đạo chuyển đổi, giúp trao quyền cho các nhóm, cải thiện hiệu suất và phát triển tài năng.
4. Các tổ chức cần làm rõ vai trò, thúc đẩy giao tiếp cởi mở, đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo và điều chỉnh các động lực để nuôi dưỡng hành vi "lãnh đạo từ cấp dưới xuống cấp dưới" thực sự.

Bạn có thể nghe bản tóm tắt bài viết này tại đây và theo dõi The Clarity Practice trên Spotify.

‍

‍

1. Hãy nhìn nhận thực tế: Quản lý cấp trên chỉ là triệu chứng, chứ không phải chiến lược – và nó đang gây hại cho tổ chức của bạn.

Thế giới doanh nghiệp rất ưa chuộng ý tưởng "quản lý cấp trên". Nó thường được ca ngợi là một kỹ năng thiết yếu để thăng tiến trong sự nghiệp, một cách để "hòa hợp với ban lãnh đạo" hoặc "đảm bảo tiếng nói của bạn được lắng nghe". Nhưng hãy thành thật mà nói – nếu bạn là một quản lý cấp cao mà lại dành thời gian để quản lý cấp trên, thì có điều gì đó không ổn.

Vai trò của bạn là lãnh đạo, trao quyền và mở đường cho nhóm của mình, chứ không phải là chiều theo ý muốn của cấp trên.

Liệu các nhà quản lý cấp cao của bạn có thực sự dẫn dắt hay chỉ đang chơi một trò chơi chính trị công ty không hồi kết, liên tục nhìn ngó xung quanh? Năng lượng hướng lên trên này duy trì sự quan liêu, kìm hãm sáng kiến ​​thực sự và về cơ bản làm thay đổi trọng tâm từ mục tiêu tổ chức sang việc làm hài lòng cá nhân.

2. Góc nhìn học thuật: Lãnh đạo là về việc trao quyền, không phải là làm hài lòng người khác.

Lãnh đạo đích thực không phải là lấy lòng người khác; mà là tạo ra một môi trường nơi đội nhóm của bạn có thể phát triển mạnh mẽ. Các lý thuyết học thuật nhấn mạnh nguyên tắc này:

• Lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (LMX): Khung lý thuyết này nhấn mạnh rằng khả năng lãnh đạo hiệu quả được xây dựng trên nền tảng các mối quan hệ tin cậy, chất lượng cao với từng thành viên trong nhóm. Những nhà lãnh đạo tập trung vào LMX (Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên) sẽ nuôi dưỡng một "nhóm nội bộ" nơi cấp dưới cảm thấy được tin tưởng, tôn trọng và được trao quyền. Mối quan hệ này được đặc trưng bởi nghĩa vụ tương hỗ và sự hợp tác chân thành, trái ngược hoàn toàn với bản chất giao dịch thường gắn liền với việc "quản lý cấp trên". Khi một nhà lãnh đạo thực sự tập trung vào nhóm của mình, họ sẽ thúc đẩy sự an toàn về mặt tâm lý và giao tiếp cởi mở, giảm nhu cầu các thành viên trong nhóm phải "quản lý cấp trên" với chính cấp trên của họ.
  • Trích dẫn: Graen, GB, & Uhl-Bien, M. (1995). Phương pháp tiếp cận dựa trên mối quan hệ đối với lãnh đạo: Sự phát triển của lý thuyết trao đổi giữa người lãnh đạo và thành viên (LMX) trong hơn 25 năm: Áp dụng phương pháp tiếp cận đa cấp, đa lĩnh vực. Tạp chí Lãnh đạo , 6 (2), 219–247. Liên kết đến tóm tắt/thông tin trên Tạp chí Lãnh đạo
    
    
• Lãnh đạo phục vụ: Khái niệm lãnh đạo phục vụ, do Robert K. Greenleaf đề xướng, cho rằng vai trò chính của người lãnh đạo là phục vụ nhu cầu của đội ngũ và tổ chức. Đó là việc trao quyền cho người khác, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của họ, và ưu tiên hạnh phúc và thành công của họ. Triết lý này vốn dĩ hướng sự tập trung của người lãnh đạo xuống dưới, vào những người mà họ có trách nhiệm phát triển và hỗ trợ, thay vì hướng lên trên vào những người mà họ muốn gây ấn tượng.
  • Trích dẫn: Greenleaf, RK (1970). Người phục vụ với tư cách là người lãnh đạo . Trung tâm Lãnh đạo Phục vụ Robert K. Greenleaf. Liên kết đến tổng quan trên Greenleaf.org
    
    
• Lãnh đạo chuyển đổi: Tác phẩm của Bernard Bass về lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh vai trò của những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và động viên người theo dõi đạt được những kết quả phi thường và phát triển tiềm năng lãnh đạo của chính họ. Những nhà lãnh đạo này khuyến khích sự kích thích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân, trực tiếp chống lại tâm lý "nịnh hót". Ảnh hưởng của họ được xây dựng trên tầm nhìn và nguồn cảm hứng, chứ không phải trên sự thao túng chính trị hay sự nhượng bộ.
  • Trích dẫn: Bass, BM (1985). Lãnh đạo và hiệu suất vượt quá mong đợi . Free Press. Liên kết đến trang sách trên Amazon để xem tổng quan.

Hơn nữa, khái niệm "quản lý cấp trên" thường bắt nguồn từ sự thiếu rõ ràng cơ bản về vai trò ở cấp quản lý cấp cao. Khi các nhà quản lý cấp cao không rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn ra quyết định của mình, họ có thể có xu hướng làm hài lòng cấp trên thay vì lãnh đạo nhóm một cách hiệu quả. Sự mơ hồ này dẫn đến nỗi sợ đưa ra quyết định "sai" mà không có sự chấp thuận rõ ràng, nuôi dưỡng niềm tin rằng giá trị của họ đến từ việc làm hài lòng cấp trên hơn là từ hiệu suất và sự phát triển của nhóm.

3. Bối cảnh văn hóa: Vượt qua biên giới – Những sắc thái toàn cầu của việc "quản lý cấp trên"

Hiệu quả và nhận thức về việc quản lý cấp trên có thể khác nhau đáng kể giữa các nền văn hóa. Trong các nền văn hóa phương Tây, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, quản lý cấp trên thường được xem là một cách tiếp cận chủ động để phù hợp với giới lãnh đạo, thể hiện sự chủ động và tư duy chiến lược.

Tuy nhiên, trong các nền văn hóa có tính ngữ cảnh cao như Singapore, Nhật Bản và Hàn Quốc, nơi thứ bậc và sự tôn trọng quyền lực được đặt lên hàng đầu, việc thực hành "quản lý cấp trên" một cách công khai đôi khi có thể được nhìn nhận khác đi. Thật vậy, việc xem xét lại các phương pháp lãnh đạo truyền thống trong nền văn hóa hiệu suất cao của Singapore là rất quan trọng.

Mặc dù giao tiếp rõ ràng luôn được đánh giá cao, nhưng việc liên tục báo cáo lên cấp trên hoặc cố gắng tác động đến các quyết định nằm ngoài phạm vi quyền hạn được xác định có thể bị coi là vượt quá giới hạn hoặc thiếu tin tưởng vào quyền hạn được ủy thác.

Trong những bối cảnh này, việc thể hiện năng lực bằng cách "lãnh đạo từ cấp dưới xuống" một cách hiệu quả và đạt được kết quả trong phạm vi ảnh hưởng của mình là một hình thức tôn trọng quyền lực sâu sắc, vì nó chứng tỏ khả năng và sự đáng tin cậy, giúp cấp trên tập trung vào các vấn đề chiến lược cấp cao hơn.

Để hiểu rõ hơn những sắc thái này, chúng ta có thể xem xét các chiều kích văn hóa của Hofstede. Trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, trật tự thứ bậc được chấp nhận rộng rãi hơn. Mặc dù sự tôn trọng đối với cấp trên là điều được mong đợi, nhưng một nhà quản lý cấp cao thể hiện khả năng lãnh đạo mạnh mẽ đối với nhóm của mình, thúc đẩy tính tự chủ và mang lại kết quả có thể nhận được sự tôn trọng đáng kể mà không cần phải "quản lý cấp trên" một cách công khai. Ngược lại, trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp hơn, việc giao tiếp chủ động và đóng góp ý kiến ​​cho cấp trên có thể dễ dàng được chấp nhận hơn như một hình thức hợp tác.

• Trích dẫn: Hofstede, G. (1980). Hậu quả của văn hóa: Sự khác biệt quốc tế về các giá trị liên quan đến công việc . Nhà xuất bản Sage. Liên kết Hậu quả của văn hóa: Sự khác biệt quốc tế về các giá trị liên quan đến công việc. Nhà xuất bản Sage .

Điểm khác biệt quan trọng không nằm ở việc giao tiếp với cấp trên—điều thiết yếu để đạt được sự đồng thuận—mà nằm ở mục đích đằng sau việc giao tiếp. Đó có phải là thông tin mang tính chiến lược vì lợi ích của tổ chức hay chỉ là sự nhượng bộ liên tục để đạt được lợi ích cá nhân?

4. Tác động đến tổ chức: Khi quản lý từ trên xuống trở thành căn bệnh của văn hóa doanh nghiệp.

Khi việc quản lý cấp trên trở thành một thông lệ phổ biến, nó báo hiệu những vấn đề sâu xa, mang tính hệ thống trong tổ chức và gây ảnh hưởng tiêu cực đến các nhóm ở mọi cấp độ:

• Sự xói mòn lòng tin và tinh thần làm việc: Nhân viên, đặc biệt là những người mới vào nghề, nhanh chóng nhận ra khi thành công phụ thuộc nhiều hơn vào việc làm hài lòng cấp trên hơn là vào hiệu suất hoặc đóng góp thực sự. Điều này nuôi dưỡng thái độ hoài nghi , một văn hóa "biết gì làm nấy, chứ không phải quen biết ai", và gây tổn hại nghiêm trọng đến tinh thần và sự gắn kết của nhân viên.
  
  
• Sự kìm hãm đổi mới: Các nhóm ngần ngại chấp nhận rủi ro hoặc đề xuất ý tưởng mới vì lo sợ chúng không phù hợp với sở thích của lãnh đạo. Tại sao phải đầu tư công sức vào một giải pháp mới lạ nếu mục tiêu chính chỉ là trình bày những gì sếp muốn nghe? Điều này dẫn đến một văn hóa tầm thường và bỏ lỡ nhiều cơ hội .
  
  
• Tỷ lệ thôi việc cao: Những cá nhân tài năng, đặc biệt là những người hướng đến sự phát triển và tạo ra tác động, có nhiều khả năng rời bỏ các tổ chức nơi mà việc quản lý theo kiểu cấp trên lấn át vai trò lãnh đạo thực sự. Họ tìm kiếm môi trường nơi mà những đóng góp của họ được đánh giá dựa trên kết quả và khả năng lãnh đạo hơn là dựa trên tài năng chính trị.
  
  
• Quá trình ra quyết định phi tập trung thất bại: Nếu các nhà quản lý cấp cao liên tục tìm kiếm sự công nhận, các quyết định quan trọng sẽ bị trì hoãn, cơ hội bị bỏ lỡ và khả năng phản ứng nhanh nhạy trước những thay đổi của thị trường trở nên bất khả thi.
  • Tác động lên các nhóm cấp dưới khi lãnh đạo mong muốn được quản lý từ cấp trên: Sự bối rối và bất mãn: Các thành viên nhóm cấp dưới trở nên bối rối về trách nhiệm thực sự của mình. Trọng tâm của họ chuyển từ việc thực hiện nhiệm vụ và học hỏi sang việc giải mã và dự đoán nhu cầu và sở thích không được nói ra của cấp trên. Điều này gây ra sự bất mãn, vì sự phát triển của họ bị gạt sang một bên bởi nhu cầu thực hiện "quản lý từ cấp trên xuống".
    
    
  • Quản lý vi mô (từ cấp dưới đến cấp trên): Trớ trêu thay, các thành viên trẻ trong nhóm có thể bắt đầu cảm thấy cần phải "quản lý vi mô" sếp của mình, liên tục cập nhật thông tin, nhắc nhở và trấn an, ngay cả khi không cần thiết, để tránh những ấn tượng tiêu cực. Điều này làm tiêu hao rất nhiều năng suất và năng lượng tinh thần.
    
    
  • Thiếu quyền tự chủ: Nếu cấp trên kỳ vọng họ phải "quản lý cấp trên", nhân viên cấp dưới hiếm khi được trao quyền tự chủ thực sự hoặc cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề độc lập. Mọi hành động đều cần được phê duyệt trước hoặc phải có sự biện minh quá mức, kìm hãm sự chủ động.
    
    
  • Tác động lên nhóm khi sếp chỉ tập trung vào việc quản lý cấp trên: Sự bỏ bê và thiếu hỗ trợ. Khi một người sếp chủ yếu tập trung vào "quản lý cấp trên", nhóm của họ chắc chắn sẽ bị bỏ bê. Họ nhận được ít hướng dẫn hơn, ít nguồn lực hơn và ít sự ủng hộ hơn. Sự chú ý và năng lượng của người sếp bị dồn vào những việc khác.
    
    
  • Cảm giác bị tước quyền: Những nhóm này thường cảm thấy bị tước quyền. Ý tưởng của họ có thể không được lắng nghe, mối quan ngại của họ có thể không được chuyển đến cấp trên, và thành tựu của họ có thể không được công nhận đầy đủ vì cấp trên quá bận rộn khoe khoang thành tích đó với khác .
    
    
  • Thiếu cơ hội phát triển: Một người quản lý quá chú trọng đến việc thăng tiến sẽ khó có thời gian đầu tư vào việc hướng dẫn, huấn luyện hoặc tạo cơ hội phát triển cho đội ngũ của mình. Ưu tiên của họ là sự thăng tiến cá nhân, chứ không phải sự phát triển của những người cấp dưới trực tiếp.
    
    
  • Kiệt sức và mất hứng thú: Trong môi trường như vậy, các thành viên nhóm dễ bị kiệt sức và mất hứng thú hơn. Họ thường đảm nhận thêm trách nhiệm để bù đắp cho việc thiếu sự quan tâm từ cấp trên, điều này có thể dẫn đến cảm giác bị đánh giá thấp. Vòng luẩn quẩn này dẫn đến sự mất hứng thú ngày càng tăng và cuối cùng là tỷ lệ nghỉ việc cao.

5. Tác động thực tiễn: Sự mở rộng của Uber tại châu Á và sức mạnh của việc lãnh đạo từ cấp dưới xuống cấp trên.

Hãy xem xét trường hợp của Mike Brown, người đã dẫn đầu quá trình mở rộng của Uber tại châu Á. Cách tiếp cận của ông hoàn toàn trái ngược với triết lý "quản lý cấp trên".

Thay vì quản lý vi mô từ cấp cao nhất hoặc liên tục tìm kiếm sự phê chuẩn từ trụ sở chính ở San Francisco, Brown nhấn mạnh tầm quan trọng thiết yếu của việc trao quyền cho các nhóm địa phương . Ông thúc đẩy tính tự chủ bằng cách ủy quyền quyền quyết định đáng kể cho các lãnh đạo khu vực và tin tưởng tuyệt đối vào sự hiểu biết sâu sắc của họ về các thị trường địa phương đa dạng, khung pháp lý và sắc thái văn hóa.

Bằng cách thực sự "lãnh đạo từ trên xuống" và ưu tiên năng lực của các đội ngũ tại chỗ, Uber đã đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng, thường là chưa từng có tiền lệ, trên nhiều thị trường đa dạng và đầy thách thức như Singapore, Việt Nam và Ấn Độ. Cách tiếp cận này đã giúp các đội ngũ địa phương tự do đổi mới, thích ứng nhanh chóng với điều kiện thị trường và thực sự làm chủ thành công của mình.

Ngược lại, nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc mở rộng quốc tế khi các phương pháp cứng nhắc, từ trên xuống dưới, được thúc đẩy bởi văn hóa quản lý cấp trên, kìm hãm quyền tự chủ của địa phương và ngăn cản nhân tài tại chỗ đưa ra các quyết định quan trọng, kịp thời.

6. Các tổ chức nên làm gì? Xây dựng văn hóa lãnh đạo đích thực.

Để thúc đẩy khả năng lãnh đạo thực sự, giảm thiểu sự phụ thuộc vào cấp trên và tạo ra các đội nhóm hoạt động hiệu quả cao, các tổ chức phải chủ động chuyển trọng tâm của mình:

1. Làm rõ vai trò và kỳ vọng, với trọng tâm hướng xuống: Xây dựng mô tả công việc rõ ràng, dựa trên kết quả cho các nhà quản lý cấp cao, trong đó nêu rõ nhiệm vụ lãnh đạo và quyền ra quyết định của họ. Thường xuyên thực hiện phản hồi 360 độ đối với các nhà quản lý cấp cao, đặc biệt là đánh giá khả năng trao quyền cho nhóm, hiệu quả phân công nhiệm vụ và khả năng thúc đẩy tính tự chủ thay vì sự phụ thuộc.
2. Thúc đẩy giao tiếp cởi mở và an toàn tâm lý: Thiết lập các cuộc họp giữa các cấp quản lý, nơi các lãnh đạo cấp cao gặp gỡ trực tiếp các nhân viên cấp dưới của họ để thu thập phản hồi thẳng thắn và thể hiện cam kết hiểu rõ động lực làm việc nhóm. Đầu tư vào đào tạo nhằm xây dựng sự an toàn tâm lý ở mọi cấp độ, nhấn mạnh tầm quan trọng của các quan điểm đa dạng, sự bất đồng mang tính xây dựng và quyền tự do thất bại nhanh chóng để học hỏi.
3. Đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo đích thực, chứ không phải các thủ đoạn chính trị: Chuyển ngân sách đào tạo lãnh đạo từ các khóa học về "phong thái điều hành" hay "kỹ năng gây ảnh hưởng lên cấp trên" sang các chương trình tập trung vào kỹ năng huấn luyện, giải quyết xung đột trong nhóm, phân công nhiệm vụ chiến lược, thúc đẩy sự an toàn về mặt tâm lý, và thậm chí khám phá những lợi ích sâu sắc của lãnh đạo tỉnh thức để tăng cường sự rõ ràng và hiện diện .
4. Điều chỉnh chế độ đãi ngộ phù hợp với mục tiêu lãnh đạo, chứ không phải là sự chiều lòng cấp trên: Xác định lại các chỉ số đánh giá hiệu suất cho các nhà quản lý cấp cao để bao gồm điểm số mức độ gắn kết của nhóm , việc giữ chân những nhân viên giỏi trong cấp dưới trực tiếp của họ, việc phân công trách nhiệm thành công và việc phát triển tài năng trẻ vào các đánh giá hiệu suất và cơ cấu thưởng của các nhà quản lý cấp cao. Công khai ghi nhận và khen thưởng những nhà lãnh đạo thể hiện các nguyên tắc "lãnh đạo từ trên xuống" mẫu mực.

7. Bằng chứng về kết quả tích cực: Sức mạnh của việc lãnh đạo từ cấp dưới xuống.

Sự chuyển đổi từ "quản lý từ trên xuống" sang "lãnh đạo từ dưới lên" không chỉ là lý thuyết suông; nó mang lại những kết quả tích cực, có thể đo lường được cho tổ chức, được hỗ trợ bởi các nghiên cứu vững chắc trong lĩnh vực hành vi tổ chức và quản lý nguồn nhân lực:

• Tăng cường sự gắn kết và động lực của nhân viên: Khi các nhà lãnh đạo thực sự trao quyền cho đội ngũ của mình, ủy quyền và tin tưởng nhân viên đưa ra quyết định, các cá nhân sẽ cảm thấy được trân trọng, tôn trọng và gắn kết hơn với công việc của họ. Điều này thúc đẩy ý thức sâu sắc về quyền sở hữu và mục đích, dẫn đến động lực và sự gắn kết cao hơn đáng kể. Nghiên cứu luôn chỉ ra mối tương quan mạnh mẽ giữa việc trao quyền cho nhân viên và sự gắn kết. Ví dụ, một phân tích tổng hợp của Seibert, Wang và Courtright (2011) đã phát hiện ra rằng Sự tự tin về mặt tâm lý có mối quan hệ tích cực với hiệu suất công việc, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó với tổ chức.
  • Trích dẫn: Seibert, SE, Wang, G., & Courtright, JA (2011). Tiền đề và hậu quả của sự trao quyền tâm lý: Vai trò của các yếu tố củng cố tâm lý và cấu trúc xã hội. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 96 (5), 981–995. Liên kết đến tóm tắt trên ResearchGate
    
    
• Nâng cao năng suất và hiệu quả công việc: Các nhóm được trao quyền thường thể hiện mức năng suất cao hơn. Khi quyền ra quyết định được giao cho những người gần gũi nhất với công việc, phản hồi sẽ nhanh hơn, và các giải pháp thường sáng tạo và thiết thực hơn. Điều này dẫn đến hiệu quả hoạt động được cải thiện và hiệu suất tổng thể của nhóm. Một nghiên cứu của Spreitzer (1995) đã chỉ ra rằng Những nhân viên được trao quyền sẽ làm việc hiệu quả hơn vì họ tự chủ hơn và cảm thấy mình có tầm ảnh hưởng lớn hơn.
  • Trích dẫn: Spreitzer, GM (1995). Trao quyền tâm lý tại nơi làm việc: Kích thước, đo lường và xác thực. Tạp chí Học viện Quản lý, 38 (5), 1442–1465. Liên kết đến APA Psycnet.
    
    
• Sự đổi mới và sáng tạo vượt trội: Môi trường "lãnh đạo từ trên xuống" khuyến khích sự mạo hiểm và thử nghiệm, vì nhân viên cảm thấy an toàn về mặt tâm lý khi đề xuất những ý tưởng mới mà không sợ bị trả thù. Điều này trái ngược hoàn toàn với môi trường mà các nhà quản lý liên tục nhìn lên, kìm hãm bất kỳ đề xuất nào có thể đi ngược lại với những gì được cho là sở thích của lãnh đạo cấp cao. Nghiên cứu của Amabile (1998) về sự sáng tạo trong các tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng của quyền tự chủ và sự tự do trong cách thức mỗi cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình là những động lực chính thúc đẩy sự sáng tạo.
  • Trích dẫn: Amabile, TM (1998). Làm thế nào để giết chết sự sáng tạo. Harvard Business Review, 76 (5), 76-87. Liên kết đến tóm tắt/tổng ​​quan của HBR
    
    
• Phát triển và giữ chân nhân tài hiệu quả hơn: Khi các nhà lãnh đạo dẫn dắt từ dưới lên, họ thực sự đầu tư vào sự phát triển của các thành viên trong nhóm. Việc giao phó các nhiệm vụ đầy thách thức mang lại những cơ hội vô giá để phát triển kỹ năng, xây dựng sự tự tin và chuẩn bị cho nhân viên những vai trò lãnh đạo trong tương lai. Sự tập trung vào sự phát triển này cải thiện đáng kể tỷ lệ giữ chân nhân viên, vì các cá nhân có nhiều khả năng ở lại với các tổ chức tích cực đầu tư vào sự nghiệp của họ. Nghiên cứu của Allen và Meyer (1990) về cam kết của tổ chức Điều này nhấn mạnh rằng nhân viên sẽ gắn bó hơn khi họ cảm thấy được hỗ trợ và trân trọng, đây là kết quả trực tiếp của việc "lãnh đạo từ trên xuống" hiệu quả
  • Trích dẫn: Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). Việc đo lường và các tiền đề của cam kết tình cảm, duy trì và chuẩn mực đối với tổ chức. Tạp chí Tâm lý Nghề nghiệp, 63 (1), 1–18. Liên kết đến tóm tắt Thư viện Trực tuyến Wiley

Về bản chất, phương pháp "lãnh đạo từ trên xuống" tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: nhân viên được trao quyền sẽ gắn bó hơn, năng suất hơn và sáng tạo hơn, từ đó góp phần vào sự thành công của tổ chức và củng cố văn hóa chung của công ty.

8. Lời kết: Tương lai của lãnh đạo đang đi xuống.

Việc phải phục tùng cấp trên không nên là điều bắt buộc đối với các nhà quản lý cấp cao. Đó là tàn dư của các cấu trúc phân cấp lỗi thời, kìm hãm sự phát triển, đổi mới và lòng tin.

Tôi từng chứng kiến ​​một đội ngũ tài năng dần tan rã dưới sự lãnh đạo của một người giỏi nghệ thuật quản lý cấp trên trong khi hoàn toàn bỏ rơi cấp dưới.

Đội ngũ này thực sự xuất sắc—giỏi nghề, năng động và có khả năng mang lại kết quả vượt trội. Nhưng người lãnh đạo của họ chỉ quan tâm đến lợi ích của ban lãnh đạo cấp cao. Mọi quyết định, mọi ưu tiên, mọi sự phân bổ nguồn lực đều được thiết kế để làm cho ông ta trông có vẻ tốt đẹp trong mắt các bên liên quan, bất kể doanh nghiệp thực sự cần gì.

Kết quả là gì? Một đội bóng từ chỗ thi đấu xuất sắc đã rơi vào tình trạng mất tinh thần chỉ trong vài tháng.

Mặc dù ông ta có thể thu hút các giám đốc điều hành bằng những bài thuyết trình phù hợp với các dự án ưu tiên và sở thích cá nhân của họ, nhưng nhóm của ông lại phải vật lộn với những ưu tiên liên tục thay đổi, định hướng không rõ ràng và thiếu sự hỗ trợ. Họ chứng kiến ​​ông ta nhận công lao về công việc của họ trong các cuộc họp hội đồng quản trị, trong khi bỏ mặc họ tự xoay xở với những thời hạn bất khả thi và những yêu cầu mâu thuẫn.

Sự trớ trêu thật tàn khốc. Nỗi ám ảnh về việc lấy lòng cấp trên lại biến ông ta thành một nhà lãnh đạo tồi tệ. Hiệu suất của nhóm giảm sút, tinh thần sa sút, và cuối cùng, chính những người mà ông ta đang cố gắng gây ấn tượng lại bắt đầu nghi ngờ hiệu quả làm việc của ông ta.

Ông ta đã làm tốt về mặt hình ảnh nhưng lại phá hủy động cơ lẽ ra có thể mang lại kết quả thiết thực.

Đó là lúc tôi hiểu ra sự khác biệt giữa mưu mẹo chính trị và khả năng lãnh đạo thực sự. Một bên chỉ mang lại sự nổi tiếng tạm thời. Bên kia xây dựng nên điều gì đó bền vững.

Khi các tổ chức ưu tiên giao tiếp rõ ràng, xây dựng lòng tin sâu sắc và thực sự trao quyền cho các nhà lãnh đạo tập trung vào những người mà họ lãnh đạo, thì nhu cầu quản lý sẽ giảm đi.

Tầm ảnh hưởng thực sự của một nhà lãnh đạo không được đo bằng việc họ gây ấn tượng tốt với cấp trên như thế nào, mà bằng sức mạnh, sự gắn kết và thành công của đội ngũ cấp dưới. Đã đến lúc chuyển trọng tâm từ việc làm hài lòng cấp trên sang việc lãnh đạo đội ngũ cấp dưới một cách chiến lược.

Tương lai của lãnh đạo không phải là đi lên; mà là đi xuống, trao quyền cho cá nhân và thúc đẩy thành công tập thể.

Nếu bạn hoặc doanh nghiệp của bạn đang tìm kiếm sự rõ ràng về chiến lược , hãy liên hệ với chúng tôi .

Danh sách tài liệu tham khảo:

• Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). Việc đo lường và các tiền đề của cam kết tình cảm, duy trì và chuẩn mực đối với tổ chức. Tạp chí Tâm lý Nghề nghiệp, 63 (1), 1–18.
  • Liên kết đến bản tóm tắt trên Thư viện trực tuyến Wiley
• Amabile, TM (1998). Làm thế nào để giết chết sự sáng tạo. Harvard Business Review, 76 (5), 76-87.
  • Liên kết đến bản tóm tắt/tổng ​​quan của HBR
• Bass, BM (1985). Lãnh đạo và hiệu suất vượt quá mong đợi . Free Press.
  • Liên kết đến trang sách trên Amazon để xem tổng quan
• Graen, GB, & Uhl-Bien, M. (1995). Cách tiếp cận dựa trên mối quan hệ đối với lãnh đạo: Sự phát triển của lý thuyết trao đổi giữa người lãnh đạo và thành viên (LMX) về lãnh đạo trong hơn 25 năm: Áp dụng cách tiếp cận đa cấp đa lĩnh vực. Tạp chí Lãnh đạo , 6 (2), 219–247.
  • Liên kết đến bản tóm tắt/thông tin về Tạp chí Lãnh đạo hàng quý
• Greenleaf, RK (1970). Người phục vụ với vai trò là người lãnh đạo . Trung tâm Lãnh đạo Phục vụ Robert K. Greenleaf.
  • Liên kết đến trang tổng quan Greenleaf.org
• Hofstede, G. (1980). Hậu quả của văn hóa: Sự khác biệt quốc tế về các giá trị liên quan đến công việc .
  • Nhà xuất bản Sage. Liên hệ với hậu quả của văn hóa: Sự khác biệt quốc tế về giá trị liên quan đến công việc. Nhà xuất bản Sage .
• Seibert, SE, Wang, G., & Courtright, JA (2011). Tiền đề và hậu quả của sự trao quyền tâm lý: Vai trò của các yếu tố củng cố tâm lý và cấu trúc xã hội. Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng, 96 (5), 981–995.
  • Liên kết đến bản tóm tắt trên ResearchGate
• Spreitzer, GM (1995). Trao quyền tâm lý tại nơi làm việc: Kích thước, đo lường và xác thực. Tạp chí Học viện Quản lý, 38 (5), 1442–1465.
  • Liên kết đến PA PsycNet.

‍