Quản lý cấp trên không phải là lãnh đạo: Hãy ngừng nịnh bợ

Tóm lại:

1. Các nhà quản lý cấp cao nên tập trung vào việc thực sự lãnh đạo và trao quyền cho đội ngũ của mình ("lãnh đạo từ trên xuống") thay vì dành thời gian cố gắng gây ấn tượng với cấp trên ("quản lý từ dưới lên").
2. Việc chiều theo ý người quản lý là triệu chứng của một nền văn hóa tổ chức đổ vỡ, dẫn đến sự thiếu tin tưởng, kìm hãm sự đổi mới và tỷ lệ thôi việc cao.
3. Lãnh đạo đích thực, được hỗ trợ bởi các lý thuyết học thuật như LMX, Lãnh đạo phục vụ và Lãnh đạo chuyển đổi, giúp trao quyền cho các nhóm, cải thiện hiệu suất và phát triển tài năng.
4. Các tổ chức cần làm rõ vai trò, thúc đẩy giao tiếp cởi mở, đầu tư vào phát triển năng lực lãnh đạo và điều chỉnh các động lực để nuôi dưỡng hành vi "lãnh đạo từ cấp dưới xuống cấp dưới" thực sự.

Bạn có thể nghe bản tóm tắt bài viết này tại đây và theo dõi The Clarity Practice trên Spotify.

‍

‍

1. Hãy nhìn nhận thực tế: Quản lý cấp trên chỉ là triệu chứng, chứ không phải chiến lược – và nó đang gây hại cho tổ chức của bạn.

Thế giới doanh nghiệp rất ưa chuộng ý tưởng "quản lý cấp trên". Nó thường được ca ngợi là một kỹ năng thiết yếu để thăng tiến trong sự nghiệp, một cách để "hòa hợp với ban lãnh đạo" hoặc "đảm bảo tiếng nói của bạn được lắng nghe". Nhưng hãy thành thật mà nói – nếu bạn là một quản lý cấp cao mà lại dành thời gian để quản lý cấp trên, thì có điều gì đó không ổn.

Vai trò của bạn là lãnh đạo, trao quyền và mở đường cho nhóm của mình, chứ không phải là chiều theo ý muốn của cấp trên.

Liệu các nhà quản lý cấp cao của bạn có thực sự dẫn dắt hay chỉ đang chơi một trò chơi chính trị công ty không hồi kết, liên tục nhìn ngó xung quanh? Năng lượng hướng lên trên này duy trì bộ máy quan liêu, kìm hãm sáng kiến ​​thực sự và về cơ bản làm thay đổi trọng tâm từ mục tiêu tổ chức sang việc làm hài lòng cá nhân.

Nếu kiểu mẫu này nghe có vẻ quen thuộc thì sao?

Quản lý cấp trên thường là triệu chứng, chứ không phải nguyên nhân. Nguyên nhân thường là do cấu trúc quyết định mà mọi thứ đều leo ​​thang vì không ai rõ ràng về việc ai chịu trách nhiệm về việc gì. Nếu bạn là một lãnh đạo cấp cao và hầu hết các quyết định vẫn phải thông qua bạn, điều đó đáng được xem xét. Không phải vì ủy quyền là câu trả lời. Bởi vì mô hình tiềm ẩn bên dưới thường không thể nhận thấy cho đến khi ai đó đặt ra những câu hỏi đúng đắn. (Xem thêm: Huấn luyện CEO Singapore — Khi Công ty của Bạn Vượt Quá Khả Năng Của Bạn)

Nếu kiểu mẫu này nghe có vẻ quen thuộc thì sao?

2. Góc nhìn học thuật: Lãnh đạo là về việc trao quyền, không phải là làm hài lòng người khác.

Lãnh đạo đích thực không phải là lấy lòng người khác; mà là tạo ra một môi trường nơi đội nhóm của bạn có thể phát triển mạnh mẽ. Các lý thuyết học thuật nhấn mạnh nguyên tắc này:

• Lý thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên (LMX): Khung lý thuyết này nhấn mạnh rằng khả năng lãnh đạo hiệu quả được xây dựng trên nền tảng các mối quan hệ tin cậy, chất lượng cao với từng thành viên trong nhóm. Những nhà lãnh đạo tập trung vào LMX (Mối quan hệ lãnh đạo-nhân viên) sẽ nuôi dưỡng một "nhóm nội bộ" nơi cấp dưới cảm thấy được tin tưởng, tôn trọng và được trao quyền. Mối quan hệ này được đặc trưng bởi nghĩa vụ tương hỗ và sự hợp tác chân thành, trái ngược hoàn toàn với bản chất giao dịch thường gắn liền với việc "quản lý cấp trên". Khi một nhà lãnh đạo thực sự tập trung vào nhóm của mình, họ sẽ thúc đẩy sự an toàn về mặt tâm lý và giao tiếp cởi mở, giảm nhu cầu các thành viên trong nhóm phải "quản lý cấp trên" với chính cấp trên của họ.
  • Citation: Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain approach. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. Link to abstract/info on Leadership Quarterly
    
    
• Lãnh đạo phục vụ: Khái niệm lãnh đạo phục vụ, do Robert K. Greenleaf đề xướng, cho rằng vai trò chính của người lãnh đạo là phục vụ nhu cầu của đội ngũ và tổ chức. Đó là việc trao quyền cho người khác, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp của họ, và ưu tiên hạnh phúc và thành công của họ. Triết lý này vốn dĩ hướng sự tập trung của người lãnh đạo xuống dưới, vào những người mà họ có trách nhiệm phát triển và hỗ trợ, thay vì hướng lên trên, vào những người mà họ muốn gây ấn tượng.
  • Trích dẫn: Greenleaf, RK (1970). Người phục vụ với tư cách là người lãnh đạo. Trung tâm Lãnh đạo Phục vụ Robert K. Greenleaf. Liên kết đến tổng quan trên Greenleaf.org
    
    
• Lãnh đạo chuyển đổi: Tác phẩm của Bernard Bass về lãnh đạo chuyển đổi nhấn mạnh vai trò của những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng và động viên người theo dõi đạt được những kết quả phi thường và phát triển tiềm năng lãnh đạo của chính họ. Những nhà lãnh đạo này khuyến khích sự kích thích trí tuệ và sự quan tâm cá nhân, trực tiếp chống lại tâm lý "nịnh hót". Ảnh hưởng của họ được xây dựng trên tầm nhìn và nguồn cảm hứng, chứ không phải trên sự thao túng chính trị hay sự nhượng bộ.
  • Trích dẫn: Bass, BM (1985). Lãnh đạo và hiệu suất vượt quá mong đợi. Free Press. Liên kết đến trang sách trên Amazon để xem tổng quan.

Moreover, the concept of "managing up" often stems from a fundamental lack of clarity in roles at the senior manager level. When senior managers are unclear about their responsibilities and empowered to make decisions, they may default to pleasing their superiors rather than leading their teams effectively. This ambiguity leads to a fear of making the "wrong" decision without explicit approval, fostering the belief that their value lies in pleasing their boss rather than in the performance and development of their team.

3. Bối cảnh văn hóa: Vượt qua biên giới – Những sắc thái toàn cầu của việc "quản lý cấp trên"

Hiệu quả và nhận thức về việc quản lý cấp trên có thể khác nhau đáng kể giữa các nền văn hóa. Trong các nền văn hóa phương Tây, đặc biệt là ở Hoa Kỳ, quản lý cấp trên thường được xem là một cách tiếp cận chủ động để phù hợp với giới lãnh đạo, thể hiện sự chủ động và tư duy chiến lược.

However, in high-context cultures like Singapore, Japan, and Korea, where hierarchy and respect for authority are paramount, the overt practice of "managing up" can sometimes be viewed differently. Indeed, rethinking traditional leadership approaches in Singapore's high-performance culture is crucial.

Mặc dù giao tiếp rõ ràng luôn được đánh giá cao, nhưng việc liên tục báo cáo lên cấp trên hoặc cố gắng tác động đến các quyết định nằm ngoài phạm vi quyền hạn được xác định có thể bị coi là vượt quá giới hạn hoặc thiếu tin tưởng vào quyền hạn được ủy thác.

In these contexts, demonstrating competence by effectively "leading down" and delivering results within one's sphere of influence is a profound form of respect for authority, as it demonstrates capability and trustworthiness, freeing up superiors to focus on higher-level strategic concerns.

Để hiểu rõ hơn những sắc thái này, chúng ta có thể xem xét các chiều kích văn hóa của Hofstede. Trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, trật tự thứ bậc được chấp nhận rộng rãi hơn. Mặc dù sự tôn trọng đối với cấp trên là điều được mong đợi, nhưng một nhà quản lý cấp cao thể hiện khả năng lãnh đạo mạnh mẽ đối với nhóm của mình, thúc đẩy tính tự chủ và mang lại kết quả có thể nhận được sự tôn trọng đáng kể mà không cần phải "quản lý cấp trên" một cách công khai. Ngược lại, trong các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp hơn, việc giao tiếp chủ động và đóng góp ý kiến ​​cho cấp trên có thể dễ dàng được chấp nhận hơn như một hình thức hợp tác.

• Citation: Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications. Link Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications.

The crucial distinction lies not in communicating with superiors—which is vital for alignment—but in the intent behind the communication. Is it strategic input for organisational benefit or constant appeasement for personal gain?

4. Tác động đến tổ chức: Khi quản lý từ trên xuống trở thành căn bệnh ung thư của văn hóa doanh nghiệp.

Khi việc quản lý cấp trên trở thành một thông lệ phổ biến, nó báo hiệu những vấn đề sâu xa, mang tính hệ thống trong tổ chức và gây ảnh hưởng tiêu cực đến các nhóm ở mọi cấp độ:

• Erosion of Trust and Morale: Employees, particularly juniors, quickly observe when success depends more on pleasing superiors than on performance or genuine contribution. This fosters cynicism, a "what you know, not who you know" culture, and severely damages morale and engagement.
  
  
• Stifled Innovation: Teams hesitate to take risks or propose new ideas, fearing they won't align with leadership's preferences. Why invest effort in a novel solution if the primary goal is merely to present what the boss wants to hear? This leads to a culture of mediocrity and missed opportunities.
  
  
• Tỷ lệ thôi việc cao: Những cá nhân tài năng, đặc biệt là những người hướng đến sự phát triển và tạo ra tác động, có nhiều khả năng rời bỏ các tổ chức nơi mà việc quản lý theo kiểu cấp trên lấn át vai trò lãnh đạo thực sự. Họ tìm kiếm môi trường nơi mà những đóng góp của họ được đánh giá dựa trên kết quả và khả năng lãnh đạo, hơn là dựa trên tài năng chính trị.
  
  
• Quá trình ra quyết định phi tập trung thất bại: Nếu các nhà quản lý cấp cao liên tục tìm kiếm sự công nhận, các quyết định quan trọng sẽ bị trì hoãn, cơ hội bị bỏ lỡ và khả năng phản ứng nhanh nhạy trước những thay đổi của thị trường trở nên bất khả thi.
  • Impact on Junior Teams when Leaders Expect to be Managed Up: Confusion and Resentment: Junior team members become confused about their actual responsibilities. Their focus shifts from task execution and learning to deciphering and anticipating their boss's unspoken needs and preferences. This breeds resentment, as their growth is sidelined by a need to perform "upward management."
    
    
  • Micromanagement (from juniors to bosses): Ironically, junior team members might start feeling the need to "micromanage" their boss, constantly providing updates, reminders, and assurances, even when not necessary, to prevent negative perceptions. This is a massive drain on productivity and mental energy.
    
    
  • Lack of Autonomy: If their boss expects them to "manage up," juniors are rarely given genuine autonomy or the chance to develop independent problem-solving skills. Every action requires pre-approval or excessive justification, stifling initiative.
    
    
  • Impact on Teams Whose Boss is Focused on Managing Up: Neglect and Lack of Support. When a boss is primarily focused on "managing up," their team inevitably suffers from neglect. They receive less guidance, fewer resources, and less advocacy. The boss's attention and energy are directed elsewhere.
    
    
  • Cảm giác bị tước quyền: Những nhóm này thường cảm thấy bị tước quyền. Ý tưởng của họ có thể không được lắng nghe, mối quan ngại của họ có thể không được chuyển đến cấp trên, và thành tựu của họ có thể không được công nhận đầy đủ vì cấp trên quá bận rộn khoe khoang thành tích đó với khác .
    
    
  • Thiếu cơ hội phát triển: Một người quản lý quá chú trọng đến việc thăng tiến sẽ khó có thời gian đầu tư vào việc hướng dẫn, huấn luyện hoặc tạo cơ hội phát triển cho đội ngũ của mình. Ưu tiên của họ là sự thăng tiến cá nhân, chứ không phải sự phát triển của những người cấp dưới trực tiếp.
    
    
  • Burnout and Disengagement: In such environments, team members are more susceptible to burnout and disengagement. They often take on additional responsibilities to compensate for their boss's lack of attention, which can leave them feeling undervalued. This cycle leads to increased disengagement and, ultimately, high turnover rates.

5. Tác động thực tiễn: Sự mở rộng của Uber tại châu Á và sức mạnh của việc lãnh đạo từ cấp dưới xuống cấp trên.

Hãy xem xét trường hợp của Mike Brown, người đã dẫn đầu quá trình mở rộng của Uber tại châu Á. Cách tiếp cận của ông hoàn toàn trái ngược với triết lý "quản lý cấp trên".

Thay vì quản lý vi mô từ cấp cao nhất hoặc liên tục tìm kiếm sự phê chuẩn từ trụ sở chính ở San Francisco, Brown nhấn mạnh tầm quan trọng thiết yếu của việc trao quyền cho các nhóm địa phương. Ông thúc đẩy tính tự chủ bằng cách ủy quyền quyền quyết định đáng kể cho các lãnh đạo khu vực và tin tưởng tuyệt đối vào sự hiểu biết sâu sắc của họ về các thị trường địa phương đa dạng, khung pháp lý và sắc thái văn hóa.

Bằng cách thực sự "lãnh đạo từ trên xuống" và ưu tiên năng lực của các đội ngũ tại chỗ, Uber đã đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh chóng, thường là chưa từng có tiền lệ, trên nhiều thị trường đa dạng và đầy thách thức như Singapore, Việt Nam và Ấn Độ. Cách tiếp cận này đã giúp các đội ngũ địa phương tự do đổi mới, thích ứng nhanh chóng với điều kiện thị trường và thực sự làm chủ thành công của mình.

Ngược lại, nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc mở rộng quốc tế khi các phương pháp cứng nhắc, từ trên xuống dưới, được thúc đẩy bởi văn hóa quản lý cấp trên, kìm hãm quyền tự chủ của địa phương và ngăn cản nhân tài tại chỗ đưa ra các quyết định quan trọng, kịp thời.

6. Các tổ chức nên làm gì? Xây dựng văn hóa lãnh đạo đích thực.

Để thúc đẩy khả năng lãnh đạo thực sự, giảm thiểu sự phụ thuộc vào cấp trên và tạo ra các đội nhóm hoạt động hiệu quả cao, các tổ chức phải chủ động chuyển trọng tâm của mình:

1. Làm rõ vai trò và kỳ vọng, với trọng tâm hướng xuống: Xây dựng mô tả công việc rõ ràng, dựa trên kết quả cho các nhà quản lý cấp cao, trong đó nêu rõ nhiệm vụ lãnh đạo và quyền ra quyết định của họ. Thường xuyên thực hiện phản hồi 360 độ đối với các nhà quản lý cấp cao, đặc biệt là đánh giá khả năng trao quyền cho nhóm, hiệu quả phân công nhiệm vụ và khả năng thúc đẩy tính tự chủ thay vì sự phụ thuộc.
2. Thúc đẩy giao tiếp cởi mở và an toàn tâm lý: Tổ chức các cuộc họp giữa các cấp quản lý và cấp dưới, nơi các lãnh đạo cấp cao gặp gỡ trực tiếp các nhân viên cấp dưới của họ để thu thập phản hồi thẳng thắn và thể hiện cam kết hiểu rõ động lực làm việc nhóm. Đầu tư vào đào tạo nhằm xây dựng sự an toàn tâm lý ở mọi cấp độ, nhấn mạnh tầm quan trọng của các quan điểm đa dạng, sự bất đồng mang tính xây dựng và quyền tự do thất bại nhanh chóng để học hỏi.
3. Invest in Genuine Leadership Development, Not Political Manoeuvring: Shift leadership training budgets from "executive presence" or "influencing up" courses to programs focused on coaching skills, team conflict resolution, strategic delegation, fostering psychological safety, and exploring the profound benefits of mindful leadership for enhanced clarity and presence.
4. Align Incentives with Leadership Goals, Not Upward Appeasement: Redefine performance metrics for senior managers to include team engagement scores, retention of high-performers among their direct reports, successful delegation of responsibility, and development of junior talent for senior managers' performance reviews and bonus structures. Publicly recognise and reward leaders who demonstrate exemplary "leading down" principles.

7. Bằng chứng về kết quả tích cực: Sức mạnh của việc lãnh đạo từ cấp dưới xuống.

Sự chuyển đổi từ "quản lý từ trên xuống" sang "lãnh đạo từ dưới lên" không chỉ là lý thuyết suông; nó mang lại những kết quả tích cực, có thể đo lường được cho tổ chức, được hỗ trợ bởi các nghiên cứu vững chắc về hành vi tổ chức và nguồn nhân lực:

• Tăng cường sự gắn kết và động lực của nhân viên: Khi các nhà lãnh đạo thực sự trao quyền cho đội ngũ của mình, ủy quyền và tin tưởng nhân viên đưa ra quyết định, các cá nhân sẽ cảm thấy được trân trọng, tôn trọng và gắn kết hơn với công việc của họ. Điều này thúc đẩy ý thức sâu sắc về quyền sở hữu và mục đích, dẫn đến động lực và sự gắn kết cao hơn đáng kể. Nghiên cứu luôn chỉ ra mối tương quan mạnh mẽ giữa việc trao quyền cho nhân viên và sự gắn kết. Ví dụ, một phân tích tổng hợp của Seibert, Wang và Courtright (2011) đã phát hiện ra rằng Sự tự tin về mặt tâm lý có mối quan hệ tích cực với hiệu suất công việc, sự hài lòng trong công việc và sự gắn bó với tổ chức.
  • Citation: Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, J. A. (2011). Antecedents and consequences of psychological empowerment: The role of psychological and socio-structural_reinforcers. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–995. Link to ResearchGate abstract
    
    
• Nâng cao năng suất và hiệu quả công việc: Các nhóm được trao quyền thường thể hiện mức năng suất cao hơn. Khi quyền ra quyết định được giao cho những người gần gũi nhất với công việc, phản hồi sẽ nhanh hơn, và các giải pháp thường sáng tạo và thiết thực hơn. Điều này dẫn đến hiệu quả hoạt động được cải thiện và hiệu suất tổng thể của nhóm. Một nghiên cứu của Spreitzer (1995) đã chỉ ra rằng Những nhân viên được trao quyền sẽ làm việc hiệu quả hơn vì họ tự chủ hơn và cảm thấy mình có tầm ảnh hưởng lớn hơn.
  • Citation: Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465. Link to APA Psycnet.
    
    
• Sự đổi mới và sáng tạo vượt trội: Môi trường "lãnh đạo từ trên xuống" khuyến khích sự mạo hiểm và thử nghiệm, vì nhân viên cảm thấy an toàn về mặt tâm lý khi đề xuất những ý tưởng mới mà không sợ bị trả đũa. Điều này trái ngược hoàn toàn với môi trường mà các nhà quản lý liên tục nhìn lên, kìm hãm bất kỳ đề xuất nào có thể đi chệch khỏi những mong muốn được cho là của lãnh đạo cấp cao. Nghiên cứu của Amabile (1998) về sự sáng tạo trong các tổ chức nhấn mạnh tầm quan trọng của quyền tự chủ và sự tự do trong cách thức mỗi cá nhân hoàn thành nhiệm vụ của mình là những động lực chính thúc đẩy sự sáng tạo.
  • Trích dẫn: Amabile, TM (1998). Làm thế nào để giết chết sự sáng tạo. Harvard Business Review, 76(5), 76-87. Liên kết đến tóm tắt/tổng ​​quan của HBR
    
    
• Phát triển và giữ chân nhân tài hiệu quả hơn: Khi các nhà lãnh đạo dẫn dắt từ dưới lên, họ thực sự đầu tư vào sự phát triển của các thành viên trong nhóm. Việc giao phó các nhiệm vụ đầy thách thức mang lại những cơ hội vô giá để phát triển kỹ năng, xây dựng sự tự tin và chuẩn bị cho nhân viên những vai trò lãnh đạo trong tương lai. Sự tập trung vào sự phát triển này cải thiện đáng kể tỷ lệ giữ chân nhân viên, vì các cá nhân có nhiều khả năng ở lại với các tổ chức tích cực đầu tư vào sự nghiệp của họ. Nghiên cứu của Allen và Meyer (1990) về cam kết của tổ chức Điều này nhấn mạnh rằng nhân viên sẽ gắn bó hơn khi họ cảm thấy được hỗ trợ và trân trọng, đây là kết quả trực tiếp của việc "lãnh đạo từ trên xuống" hiệu quả
  • Citation: Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organisation. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18. Link to Wiley Online Library abstract

Về bản chất, phương pháp "lãnh đạo từ trên xuống" tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: nhân viên được trao quyền sẽ gắn bó hơn, năng suất hơn và sáng tạo hơn, từ đó góp phần vào sự thành công của tổ chức và củng cố văn hóa chung của công ty.

8. Lời kết: Tương lai của lãnh đạo đang đi xuống.

Việc phải phục tùng cấp trên không nên là điều bắt buộc đối với các nhà quản lý cấp cao. Đó là tàn dư của các cấu trúc phân cấp lỗi thời, kìm hãm sự phát triển, đổi mới và lòng tin.

Tôi từng chứng kiến ​​một đội ngũ tài năng dần tan rã dưới sự lãnh đạo của một người giỏi nghệ thuật quản lý cấp trên trong khi hoàn toàn bỏ rơi cấp dưới.

Đội ngũ này thực sự xuất sắc—giỏi nghề, năng động và có khả năng mang lại kết quả vượt trội. Nhưng người lãnh đạo của họ chỉ quan tâm đến lợi ích của ban lãnh đạo cấp cao. Mọi quyết định, mọi ưu tiên, mọi sự phân bổ nguồn lực đều được thiết kế để làm cho ông ta trông có vẻ tốt đẹp trong mắt các bên liên quan, bất kể doanh nghiệp thực sự cần gì.

Kết quả là gì? Một đội bóng từ chỗ thi đấu xuất sắc đã rơi vào tình trạng mất tinh thần chỉ trong vài tháng.

Mặc dù ông ta có thể thu hút các giám đốc điều hành bằng những bài thuyết trình phù hợp với các dự án ưu tiên và sở thích cá nhân của họ, nhưng nhóm của ông lại phải vật lộn với những ưu tiên liên tục thay đổi, định hướng không rõ ràng và thiếu sự hỗ trợ. Họ chứng kiến ​​ông ta nhận công lao về công việc của họ trong các cuộc họp hội đồng quản trị, trong khi bỏ mặc họ tự xoay xở với những thời hạn bất khả thi và những yêu cầu mâu thuẫn.

Sự trớ trêu thật tàn khốc. Nỗi ám ảnh về việc lấy lòng cấp trên lại biến ông ta thành một nhà lãnh đạo tồi tệ. Hiệu suất của nhóm giảm sút, tinh thần sa sút, và cuối cùng, chính những người mà ông ta đang cố gắng gây ấn tượng lại bắt đầu nghi ngờ hiệu quả làm việc của ông ta.

Ông ta đã làm tốt về mặt hình ảnh, nhưng lại phá hủy động cơ lẽ ra có thể mang lại kết quả thiết thực.

Đó là lúc tôi hiểu ra sự khác biệt giữa mưu mẹo chính trị và khả năng lãnh đạo thực sự. Một bên chỉ mang lại sự nổi tiếng tạm thời. Bên kia xây dựng nên điều gì đó bền vững.

Khi các tổ chức ưu tiên giao tiếp rõ ràng, xây dựng lòng tin sâu sắc và thực sự trao quyền cho các nhà lãnh đạo tập trung vào những người mà họ lãnh đạo, thì nhu cầu quản lý sẽ giảm đi.

Tầm ảnh hưởng thực sự của một nhà lãnh đạo không được đo bằng việc họ gây ấn tượng tốt với cấp trên như thế nào, mà bằng sức mạnh, sự gắn kết và thành công của đội ngũ cấp dưới. Đã đến lúc chuyển trọng tâm từ việc làm hài lòng cấp trên sang việc lãnh đạo đội ngũ cấp dưới một cách chiến lược.

Tương lai của lãnh đạo không phải là đi lên; mà là đi xuống, trao quyền cho cá nhân và thúc đẩy thành công tập thể.

Nếu bạn hoặc doanh nghiệp của bạn đang tìm kiếmsự rõ ràng về khả năng lãnh đạo, chúng ta nên trò chuyện.

Danh sách tài liệu tham khảo:

• Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18.
  • Liên kết đến bản tóm tắt trên Thư viện trực tuyến Wiley
• Amabile, TM (1998). Làm thế nào để giết chết sự sáng tạo. Harvard Business Review, 76(5), 76-87.
  • Liên kết đến bản tóm tắt/tổng ​​quan của HBR
• Bass, BM (1985). Lãnh đạo và hiệu suất vượt quá mong đợi. Free Press.
  • Liên kết đến trang sách trên Amazon để xem tổng quan
• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain approach. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247.
  • Liên kết đến bản tóm tắt/thông tin về Tạp chí Lãnh đạo hàng quý
• Greenleaf, RK (1970). Người phục vụ với vai trò là người lãnh đạo. Trung tâm Lãnh đạo Phục vụ Robert K. Greenleaf.
  • Liên kết đến trang tổng quan Greenleaf.org
• Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values.
  • Sage Publications. Link to culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications.
• Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, J. A. (2011). Antecedents and consequences of psychological empowerment: The role of psychological and socio-structural reinforcers. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981–995.
  • Liên kết đến bản tóm tắt trên ResearchGate
• Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management Journal, 38(5), 1442–1465.
  • Liên kết đến PA PsycNet.

‍