Executive summary: Many organisations are cutting middle management to save cost and “move faster”, but the work does not disappear; it shifts, and the hidden operational and talent debt typically costs more within 12 to 18 months.
Mẫu
Tại các phòng họp ở Singapore, Sydney và Hồng Kông, một cuộc thảo luận quen thuộc đang diễn ra. Chi phí cần phải giảm xuống. Trí tuệ nhân tạo hứa hẹn mang lại hiệu quả.
Sơ đồ tổ chức trông cồng kềnh. Quản lý cấp trung trở thành mục tiêu dễ bị nhắm đến.
Những con số đã nói lên tất cả. Trong Khảo sát Lực lượng Lao động năm 2025 của Korn Ferry, 41% nhân viên cho biết tổ chức của họ đã cắt giảm các cấp quản lý.
Ngoài ra, Gartner dự đoán rằng đến năm 2026, 20% các tổ chức sẽ sử dụng AI để tinh gọn cấu trúc, loại bỏ hơn một nửa số vị trí quản lý cấp trung hiện có.
Lý lẽ này thoạt nhìn có vẻ hợp lý: ít tầng hơn đồng nghĩa với việc ra quyết định nhanh hơn, chi phí thấp hơn và hoạt động tinh gọn hơn. Nhưng thực tế, lý lẽ này sai.
Những công việc thực tế của các quản lý cấp trung
Các nhà quản lý cấp trung là những người giữ vị trí bị hiểu lầm nhiều nhất trong bất kỳ tổ chức nào. Họ không phải là một tầng lớp quan liêu. Họ là cầu nối giữa chiến lược và việc thực thi.
Khi hoạt động hiệu quả, các nhà quản lý cấp trung:
- Chuyển định hướng của ban lãnh đạo thành các ưu tiên hành động cụ thể cho nhóm
- Giảm bớt áp lực tổ chức để nhân viên tuyến đầu có thể tập trung
- Tiến hành những cuộc trò chuyện khó khăn mà các lãnh đạo cấp cao không thể thực hiện được
- Duy trì kiến thức chuyên môn mà không hệ thống nào có thể nắm bắt đầy đủ
- Hãy cung cấp bối cảnh con người quyết định sự thành công hay thất bại của các sáng kiến thay đổi
Đây không phải là công việc hành chính. Đây là công việc quyết định liệu chiến lược có trở thành hiện thực hay chỉ mãi là bản trình chiếu.
Phân tích của Gallup được trích dẫn rộng rãi như một minh chứng cho thấy các nhà quản lý chiếm khoảng 70% sự khác biệt về mức độ gắn kết của nhóm trong các đơn vị kinh doanh, một tín hiệu mạnh mẽ cho thấy chất lượng quản lý là yếu tố chính thúc đẩy kết quả gắn kết.
Chi phí thực tế của việc cắt giảm
Khi giảm bớt tầng lớp quản lý trung gian, công việc không biến mất. Nó chỉ được phân bổ lại, thường là theo những hướng tồi tệ nhất.
1) Các lãnh đạo cấp cao mất đi khả năng điều hành
Korn Ferry cảnh báo rằng khi các nhà quản lý rời đi, các giám đốc điều hành cấp cao sẽ đảm nhận các trách nhiệm hàng ngày bên cạnh khối lượng công việc chiến lược của họ. Đó là sự đánh đổi giữa chi phí quản lý và sự quan tâm của ban điều hành, và thường thì đó là một sự trao đổi không hiệu quả.
2) Nhân viên tuyến đầu mất đi kênh liên lạc đáng tin cậy nhất của họ
Theo báo cáo của Firstup, 52% nhân viên coi người quản lý trực tiếp của họ là nguồn thông tin đáng tin cậy nhất về các cập nhật của công ty, so với 10% đối với lãnh đạo cấp cao. Nghiên cứu tương tự cũng cho thấy 86% nhân viên dựa vào người quản lý để hiểu rõ các cập nhật của công ty và cách những thay đổi đó ảnh hưởng đến vai trò của họ.
3) Chất lượng giao tiếp giảm sút, và việc triển khai thay đổi thất bại
Khi lớp chuyển đổi bị loại bỏ, các sáng kiến chiến lược thất bại không chỉ vì ý tưởng có khiếm khuyết, mà còn vì không ai chuyển đổi nó thành hành động cụ thể, ưu tiên và sự đánh đổi.
4) Nguồn nhân lực lãnh đạo suy yếu
Khi số lượng vị trí quản lý giảm, những nhân viên tiềm năng sẽ có ít cơ hội thăng tiến và phát triển kỹ năng hơn. Nhiều người sẽ rời bỏ tổ chức. Tổ chức mất đi năng lực hiện tại và nguồn nhân lực lãnh đạo tiềm năng trong tương lai.
5) Chi phí luân chuyển và thay thế nhân viên cộng dồn
Chi phí thay thế nhân sự có thể khác nhau tùy thuộc vào vị trí, nhưng nhiều nguồn tin cho biết mức chi phí nằm trong khoảng từ 50% đến 200% lương hàng năm, sau khi đã tính đến chi phí tuyển dụng, đào tạo, thời gian thích nghi và tổn thất năng suất. Đối với các vị trí lãnh đạo, mức chi phí cao hơn thường được nhắc đến.
Vì sao điều này lại quan trọng hơn ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương
Các tổ chức khu vực châu Á - Thái Bình Dương phải đối mặt với một thách thức riêng biệt. Quỹ Tiền tệ Quốc tế dự báo rằng châu Á và Thái Bình Dương sẽ chiếm khoảng 60% tăng trưởng toàn cầu vào năm 2025, trong bối cảnh biến động và phức tạp về địa chính trị hiện nay.
Môi trường này đòi hỏi năng lực lãnh đạo cao hơn chứ không phải thấp hơn. Tuy nhiên, các mục tiêu hiệu quả tương tự đang ảnh hưởng đến các tổ chức phương Tây hiện đang định hình các quyết định ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương—bắt buộc phải tuân thủ các mục tiêu về số lượng nhân sự cho các trụ sở đa quốc gia. Các nhà lãnh đạo khu vực tuân thủ bằng cách cắt giảm các vị trí có vẻ không cần thiết trên bảng tính.
Vấn đề là nhiều tổ chức ở khu vực châu Á - Thái Bình Dương hiện đã hoạt động với phạm vi quản lý mỏng hơn. Cắt giảm thêm nữa không tạo ra hiệu quả mà lại tạo ra sự yếu kém, đặc biệt là trong các hoạt động cung cấp dịch vụ đa thị trường, đa văn hóa và đa múi giờ.
Thế hệ sẽ không lấp đầy khoảng trống
Ngay cả khi các tổ chức muốn tái cấu trúc đội ngũ quản lý sau này, họ vẫn phải đối mặt với một vấn đề mang tính cấu trúc: nhiều chuyên gia trẻ không quan tâm.
Robert Walters đã mô tả "việc chủ động tránh làm quản lý", một xu hướng mà nhiều chuyên gia thuộc thế hệ Z chủ động né tránh vị trí quản lý. Các bản tóm tắt được công bố cho thấy đa số không muốn đảm nhận các vai trò quản lý cấp trung, với lý do chính là "áp lực cao, thu nhập thấp".
Trên thực tế, đây không phải là quyền lợi hiển nhiên. Đây là sự nhận diện khuôn mẫu. Nhiều người đã chứng kiến các nhà quản lý phải gánh vác những yêu cầu bất khả thi từ cấp trên trong khi bảo vệ đội ngũ cấp dưới mà không có đủ quyền hạn hay sự hỗ trợ tương xứng. Nguồn nhân lực tiềm năng không chỉ bị thu hẹp mà còn bị loại bỏ nhiều hơn.
Sự đánh lạc hướng của AI
Nhiều nhà quản lý tin rằng trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ giải quyết "vấn đề quản lý cấp trung". Nếu AI có thể xử lý việc báo cáo, phối hợp và luồng thông tin, số lượng người quản lý cần thiết có thể sẽ giảm đi.
Điều này cho thấy sự hiểu sai về những gì mà quản lý hiệu quả đòi hỏi. Trí tuệ nhân tạo (AI) có thể xử lý thông tin. Nhưng nó không thể duy trì một cuộc đối thoại hiệu quả về hiệu suất công việc một cách đáng tin cậy. Nó không thể phát hiện ra các dấu hiệu sớm của tình trạng kiệt sức trước khi chúng thể hiện qua các chỉ số. Nó không thể xây dựng lòng tin khiến mọi người sớm nêu ra các vấn đề. Nó không thể đưa ra phán đoán khi chiến lược đối mặt với thực tế phức tạp.
Báo cáo năm 2025 của Team Simon về các nhà quản lý cấp trung đã chỉ ra một cuộc khủng hoảng về áp lực và sự hỗ trợ không đầy đủ. Điểm mấu chốt dành cho hội đồng quản trị rất đơn giản: Trí tuệ nhân tạo (AI) có thể thay đổi những gì các nhà quản lý làm, nhưng nó không loại bỏ nhu cầu về sự lãnh đạo của con người.
Câu hỏi dành cho hội đồng
Quyết định đơn giản hóa cấu trúc quản lý thường được đưa ra bởi những người ít chịu ảnh hưởng nhất. Quyết định này được đưa ra trong các cuộc họp hội đồng quản trị và ủy ban điều hành, thường dựa trên các tỷ lệ và khoản tiết kiệm ngắn hạn mà bỏ qua các tác động thứ cấp.
Các hội đồng quản trị khi phê duyệt việc cắt giảm nhân sự quản lý nên đặt ra các câu hỏi sau:
- What work will be redistributed, and to whom? If the answer is “senior leaders will absorb it”, the organisation is trading management cost for executive bandwidth.
- What is our current manager-to-employee ratio, and what will it be? Gusto’s analysis of small and mid-sized businesses shows the average manager span increased from just over three direct reports in 2019 to nearly six by the end of 2024.
- Lộ trình phát triển lãnh đạo của chúng ta như thế nào, và việc này sẽ ảnh hưởng ra sao? Nếu việc cắt giảm loại bỏ con đường phát triển, tổ chức đang tự đánh mất tương lai của chính mình.
- Chúng ta sẽ đo lường chi phí thực sự trong 18 tháng tới như thế nào? Bao gồm mức độ gắn kết, tỷ lệ nghỉ việc không mong muốn, số lượng khiếu nại cần giải quyết, thời gian chu kỳ ra quyết định và tác động đến khách hàng, chứ không chỉ là tiết kiệm lương.
Vậy các tổ chức hiệu quả làm gì thay vào đó?
Các tổ chức xử lý tốt vấn đề này không phải lựa chọn giữa hiệu quả chi phí và năng lực quản lý. Họ đầu tư theo cách khác và quản lý một cách rõ ràng.
Hãy phát triển đội ngũ quản lý thay vì loại bỏ họ
Đầu tư vào phát triển năng lực quản lý có mục tiêu cụ thể, gắn liền với các kết quả đo lường được: sự gắn kết, khả năng giữ chân nhân viên và độ tin cậy trong công việc. Khi hiệu suất quản lý không đồng đều, việc xây dựng năng lực thường rẻ hơn so với việc thay thế và tuyển dụng lại nhân viên mới.
Làm rõ thẩm quyền thay vì cắt giảm các cấp bậc
Nhiều sự thiếu hiệu quả trong quản lý bắt nguồn từ việc không rõ ràng về quyền quyết định và sự chồng chéo trong phê duyệt. Giải pháp là làm rõ ràng quyền quyết định, chứ không phải giảm số lượng người quản lý.
Sử dụng AI để giảm tải công việc quản trị, chứ không phải để loại bỏ vai trò
Sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để giảm thiểu chi phí báo cáo và quy trình làm việc, nhờ đó các nhà quản lý có thể dành nhiều thời gian hơn cho việc huấn luyện, ưu tiên và đánh giá rủi ro. Điều này đòi hỏi đầu tư và kỷ luật vận hành, chứ không phải là loại bỏ.
Đo lường những gì quan trọng
Tỷ lệ nhân sự không phải là hệ thống đánh giá hiệu suất. Hãy theo dõi các chỉ số dẫn đầu phản ánh năng lực quản lý: xu hướng gắn kết, tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện, tín hiệu khối lượng công việc, mô hình leo thang vấn đề và độ trễ trong việc ra quyết định.
Practical next step: If you are considering flattening, run a 30-day “work redistribution audit” first. Map which manager activities will land on executives, which will land on individual contributors, and which will not get done at all. Then quantify the risk.
Đến hạn thanh toán khoản nợ
Các tổ chức cắt giảm nhân sự quản lý cấp trung không phải đang giảm chi phí, mà là đang trì hoãn việc giảm chi phí.
Sự cải thiện rõ rệt về lợi nhuận và thua lỗ là điều dễ nhận thấy ngay lập tức. Tuy nhiên, sự suy giảm tinh thần gắn kết, mất mát kiến thức nội bộ, sự xuống cấp chất lượng quyết định và sự sụp đổ năng lực phát triển lãnh đạo đang âm thầm tích tụ cho đến khi chúng đòi hỏi sự chú ý.
Đây là khoản nợ đầu tư lãnh đạo. Giống như mọi khoản nợ khác, nó sẽ sinh lãi kép.
Câu hỏi dành cho các nhà quản lý khu vực châu Á Thái Bình Dương không phải là liệu quản lý cấp trung có tốn kém hay không. Câu trả lời là có. Câu hỏi là liệu bạn có sẵn sàng trả giá cao hơn để vận hành mà không có đội ngũ quản lý cấp trung hay không.
Tài liệu tham khảo
- Korn Ferry, “Workforce planning trends” (Workforce 2025 survey insights). https://www.kornferry.com/insights/featured-topics/workforce-management/workforce-planning-trends
- Gartner press release, “Gartner Unveils Top Predictions for IT Organizations and Users in 2025 and Beyond” (published 22 October 2024). https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2024-10-22-gartner-unveils-top-predictions-for-it-organizations-and-users-in-2025-and-beyond
- Firstup press release, “Shrinking Middle Management Layer Puts Pressure on Workplace Communication and Engagement” (trust and translation statistics). https://firstup.io/press-release/shrinking-middle-management-layer-puts-pressure-on-workplace-communication-and-engagement/
- Quỹ Tiền tệ Quốc tế, Triển vọng Kinh tế Khu vực: Châu Á và Thái Bình Dương, chương 1 (xuất bản ngày 23 tháng 10 năm 2025, bao gồm dự báo tăng trưởng toàn cầu 60% vào năm 2025). https://www.elibrary.imf.org/display/book/9798229025881/CH001.xml
- Robert Walters, “Conscious unbossing” (Gen Z reluctance towards middle management). https://www.robertwalters.co.uk/insights/news/blog/conscious-unbossing.html
- Team Simon (Simon Sinek), PDF: “The Top 10 Things Middle Managers Desperately Need (But Are Afraid to Ask For)” (September 2025). https://s3.amazonaws.com/kajabi-storefronts-production/file-uploads/sites/2148647852/themes/2162776679/downloads/fbdd0e-e7d3-616-d480-884317b738b_The_Top_10_Things_Middle_Managers_Desperately_Need_by_Simon_Sinek_-_September_2025.pdf
- Gusto, “The Manager Mass Exodus: How SMBs Are Flattening the Org Chart” (span of control context). https://gusto.com/resources/gusto-insights/managerial-flattening-2025
- Inc., “Middle Managers’ Workloads Rise as Their Teams Get Larger” (reports the 2019 to 2024 increase in direct reports using Gusto data). https://www.inc.com/kit-eaton/middle-managers-workloads-rise-as-their-teams-get-larger/91211320
- DDI, “Global Leadership Forecast 2025” media page (includes “conscious unbossing” framing). https://www.ddi.com/about/media/global-leadership-forecast-2025
- PayScale, “The Cost of Losing Employees” (summarises replacement cost ranges attributed to SHRM and other research). https://www.payscale.com/compensation-trends/cost-losing-employees/
