Việc là chính mình có khiến việc lãnh đạo trở nên khó khăn hơn không?

Vô số người đã đón nhận phương châm lãnh đạo: hãy là chính mình, luôn luôn và không cần xin lỗi. Nhưng triết lý này đôi khi có thể dẫn đến những hậu quả bất ngờ và nghiêm trọng.

The new HBR article, "When Authentic Leadership Backfires," adapted from Tomas Chamorro-Premuzic's forthcoming book Don't Be Yourself, exposes this head-on: authenticity alone isn't enough — it can even be detrimental.

The article and research suggest that authentic leadership demands adaptive authenticity. The art of flexing your expression (not faking your essence). It's about choosing which parts of "you" to let live and how to deliver them, according to context, stakes, and audiences.

Nghịch lý: Tính xác thực như một con dao hai lưỡi

Hãy nói rõ: "sự chân thật" không phải là dối trá hay điều xấu; nó chỉ là điều bị hiểu sai. Tôi từng được một người bạn nói rằng những người không quen biết tôi thường hiểu lầm về tôi

Một mặt, các nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy sự hài lòng trong công việc, sự gắn kết, cam kết và khả năng sáng tạo.

On the other hand, leaders who rigidly "stay true to themselves" can run into relational friction, alienate stakeholders, or appear tone-deaf. That's the "backfire" Chamorro-Premuzic warns against.

A recent article in Authentic Leadership – for Better and for Worse? Examines exactly this tension: positive outcomes often depend on context, follower reactions, and leader self-regulation.

Tính xác thực vốn dĩ không tốt cũng không xấu; đó là một khả năng có thể được áp dụng theo nhiều cách khác nhau. Câu hỏi đặt ra là: Bạn sẽ coi nó như một công cụ thô sơ hay một dụng cụ chính xác?

Tính xác thực thích ứng:Ý nghĩa

"Adaptive authenticity" refers to showcasing the aspects of yourself that foster connection, trust, clarity, and impact, while tempering the rest.

It's not about being someone else. It's about being you, with intention.

Dưới đây là các tính năng của nó:

• Core integrity stays constant: your values, beliefs, and moral boundaries don't vanish.
• Expression adapts: tone, depth, disclosure, framing, and emotion can shift.
• Khán giả và bối cảnh rất quan trọng: bạn cần đọc hiểu các tín hiệu và điều chỉnh cho phù hợp.
• Phản hồi chính là dữ liệu: bạn thử nghiệm, bạn điều chỉnh, bạn học hỏi.

Xét về khía cạnh lãnh đạo, tính chân thực thích ứng nằm ở điểm giao thoa giữa nhận thức bản thân, trí tuệ cảm xúc và sự linh hoạt trong các mối quan hệ.

Đây cũng là một khái niệm rất phù hợp với lý thuyết lãnh đạo thích ứng, cho rằng người lãnh đạo và người theo dõi cùng nhau xây dựng các giải pháp, điều chỉnh vai trò và hành vi khi tình huống thay đổi (thay vì bám vào một "phong cách" cố định).

Các nghiên cứu gần đây cũng cung cấp một công cụ, Thang đo Hành vi Lãnh đạo Thích ứng (ALBS), xác định bốn khía cạnh:

ALBS thu thập dữ liệu ở bốn chiều:

1. Nhận biết các yêu cầu của tình huống (đọc các tín hiệu)
2. Duy trì một bộ công cụ các chiến lược (vốn hành vi)
3. Cân bằng các yêu cầu trái ngược nhau
4. Áp dụng các hành vi một cách linh hoạt và phù hợp

Những kích thước đó rất phù hợp với điều mà tôi gọi là "sự linh hoạt, chứ không phải giả tạo"

What "Flex, Not Fake" Looks Like — Micro Behaviors

Dưới đây là những thay đổi nhỏ nhưng hiệu quả mà bạn có thể thử trong tuần này. Đây chính là những đòn bẩy thực sự để tạo ra sự thay đổi.

1. Pause before reacting: When you feel the urge to "say it straight," pause one breath. Ask: "Is this about me or about what's needed here?"
2. Name emotion with restraint: Instead of delivering the full emotional wave, say: "I'm frustrated by how this is moving" rather than letting frustration color every sentence.
3. Reframe from "I" to "We": Instead of "I see a problem here," try "We may be misaligned on X." It softens defensiveness.
4. Điều chỉnh giọng điệu, chứ không phải nội dung: Nội dung trùng lặp có thể được truyền đạt một cách kiên quyết, nhẹ nhàng, tò mò hoặc mạnh dạn. Hãy thực hành cùng một ý kiến ​​với ba phong cách khác nhau; xem phong cách nào hiệu quả hơn.
5. Hạn chế việc tự bộc lộ quá nhiều: Sự dễ tổn thương là có chọn lọc. Hãy chia sẻ những gì giúp người khác hiểu được ý định của bạn. Không phải mọi nút thắt trong cấu trúc cảm xúc của bạn đều tồn tại.
6. Mirror energy: If someone is dialed back, tone yours down. If someone is animated, match (not overpower). It's about tuning, not mimicking.
7. Debrief your impact: After meetings, mentally (or with a peer) ask: "Did what I said land how I meant it?" Use that as calibration data.

Những hành vi này rất cụ thể. Chúng không đòi hỏi sự thay đổi hoàn toàn chỉ sau một đêm; thay vào đó, chúng khuyến khích thử nghiệm từng bước và thay đổi dần dần.

Ảo tưởng về việc là chính mình

Most leaders assume they're authentic, but what they call authentic is often just familiar. It's the comfort zone version of themselves: the style they've repeated so frequently it feels natural. The Leadership Circle Profile (LCP) reveals how that illusion plays out.

LCP không chỉ dừng lại ở tính cách hay phong cách. Nó đo lường các mô hình chi phối hành vi của bạn; các vòng phản ứng, xung động kiểm soát và thói quen tìm kiếm sự chấp thuận có thể được ngụy trang dưới danh nghĩa sự chân thực.

Nó cũng phác họa những khả năng sáng tạo nảy sinh khi nhận thức phát triển: mục đích, sự đồng cảm, sự điềm tĩnh và lòng dũng cảm.

Nhìn nhận qua lăng kính đó, tính chân thực thích ứng trở nên hơn cả thiện chí. Đó là một sự chuyển biến có thể đo lường được từ phản ứng vô thức sang biểu hiện có ý thức.

Đây là hình ảnh hiển thị bên trong khung phần mềm:

• Tính chân thực: Không phải là phô trương quá mức, mà là sự nhất quán. Bạn tiết lộ những gì tạo dựng niềm tin và sự rõ ràng, chứ không phải những gì thể hiện cảm xúc.
• Self-Awareness: You can't flex what you can't see. This is the hinge that turns instinct into choice.
• Trí tuệ giao tiếp: Bạn biết cách nắm bắt tình huống và điều chỉnh giọng điệu, năng lượng mà không làm mất đi thông điệp hoặc giá trị cốt lõi.
• Sự chân thành dũng cảm: Bạn lựa chọn thời điểm và cách truyền đạt cẩn thận như chính sự thật vậy.
• Tính điềm tĩnh: Bạn luôn giữ được sự điềm tĩnh, ngay cả trong những tình huống khó khăn. Bạn thể hiện cảm xúc của mình nhưng không bộc lộ quá nhiều.

Khi các nhà lãnh đạo phát triển trên những khía cạnh này, sự thay đổi không chỉ nằm ở điểm số cao hơn hay hồ sơ tốt hơn. Nó thể hiện ở tầm ảnh hưởng và hiệu quả công việc, được cân bằng với sự an lành và tính chân thực.

Các nhóm bắt đầu tin tưởng vào sự chỉ đạo vì giọng điệu của người lãnh đạo ổn định, không thất thường. Các cuộc trò chuyện trở nên rõ ràng hơn vì ý định phù hợp với cách thực hiện.

Các quyết định được đưa ra nhanh hơn vì mọi người không phải giải mã những tín hiệu mâu thuẫn. Những khoảnh khắc áp lực không còn làm tiêu hao năng lượng vì người lãnh đạo giữ vững lập trường mà không gây thêm căng thẳng cho mọi người; đó là kết quả thực sự của tính chân thực thích ứng: tạo ra những điều kiện để người khác suy nghĩ rõ ràng, hành động nhanh hơn và phát huy tối đa khả năng của mình.

Ảo tưởng về tính xác thực nhường chỗ cho một điều gì đó vững chắc hơn, mộtnhận thức toàn diện.

Đó mới chính là bản chất đích thực trong thực tế: không phải là sự thể hiện bản thân một cách thô thiển, mà là sự tự điều chỉnh khéo léo bắt nguồn từ mục đích.

Tìm hiểu cách chúng tôi giúp các nhà lãnh đạo thích ứng

Tìm hiểu về các Chương trình Phát triển Lãnh đạo Doanh nghiệp của chúng tôi

Tìm hiểu cách chúng tôi giúp các nhà lãnh đạo thích ứng

Tài liệu tham khảo

1. Chamorro-Premuzic, T. (2025). When Authentic Leadership Backfires. Harvard Business Review. https://hbr.org/2025/10/when-authentic-leadership-backfires
2. Chamorro-Premuzic, T. (Forthcoming, 2025). Don't Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead). Harvard Business Review Press. https://store.hbr.org/product/don-t-be-yourself-why-authenticity-is-overrated-and-what-to-do-instead/10753
3. Nöthel, F., Steinmetz, H., & Rigotti, T. (2023). Development and validation of the Adaptive Leadership Behavior Scale (ALBS). Frontiers in Psychology, 14, 1149371. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2023.1149371/full
4. Vogel, R. M., Reichard, R. J., Batistič, S., & Škerlavaj, M. (2024). Authentic Leadership – for Better and for Worse? A Daily Diary Study on the Role of Leader Well-Being and Consistency. European Journal of Work and Organizational Psychology, 33(4), 555–572. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1359432X.2024.2361511