Huấn luyện CEO tại Singapore: Khi công ty của bạn phát triển vượt bậc so với khả năng của bạn

Các nhà sáng lập ở Singapore tìm kiếm dịch vụ huấn luyện CEO hiếm khi tìm kiếm sự phát triển kỹ năng lãnh đạo.

Áp lực đã thay đổi hình dạng. Sự phức tạp khiến việc sắp xếp trình tự trở nên khó khăn hơn so với mười tám tháng trước. Hội đồng quản trị muốn một cuộc thảo luận khác. chuyển đổi AI đang được triển khai song song mà không có người chịu trách nhiệm rõ ràng. Điều kiện thị trường đang thay đổi nhanh đến mức kế hoạch ban đầu thực sự không còn đủ hiệu quả, chứ không chỉ đơn thuần là lỗi thời.

Đó là một loại vấn đề khác so với vấn đề đã đưa công ty đến tình trạng hiện tại.

Trước khi đọc tiếp, hãy thử điều này. Hãy kể tên ba quyết định mà công ty bạn cần bạn đưa ra nhất trong vòng 90 ngày tới. Không phải những vấn đề vận hành mà người khác có thể giải quyết. Không phải những cuộc trò chuyện leo thang vì không ai muốn đưa ra quyết định. Mà là những quyết định chiến lược thực sự mà chỉ bạn mới có thể đưa ra.

Hầu hết các nhà sáng lập mà tôi làm việc cùng đều có thể kể tên tới bốn mươi người. Để chọn ra ba người thì cần phải có một quá trình lọc khó khăn hơn, chứ không phải dễ dàng hơn, khi tổ chức càng phức tạp. Nếu bạn không thể sắp xếp chúng theo thứ tự mà không cần phải giải thích rõ từng người, hoặc danh sách cứ thay đổi mỗi khi bạn xem lại, thì đó là điều đáng để chú ý.

Khi thành công trở thành vấn đề

Hiếm khi có một thời điểm rõ ràng. Doanh nghiệp tiếp tục phát triển. Những người sáng lập vẫn điều hành theo cách họ vẫn luôn làm.

Trong những năm đầu, việc nắm bắt mọi thứ là điều đúng đắn. Mọi khách hàng, mọi nhân viên tuyển dụng, mọi rủi ro. Sự tồn tại của công ty phụ thuộc vào tốc độ và độ chính xác trong phán đoán của bạn. Sự gần gũi đó chính là lợi thế cạnh tranh.

Rồi quy mô tăng lên, kéo theo nhiều nhân viên hơn, nhiều cấp quản lý hơn và phạm vi ra quyết định rộng hơn. Những hành vi từng giúp bạn hiệu quả khi làm việc với ba mươi người bắt đầu trở nên hạn chế khi số người lên đến tám mươi. Việc là người ra quyết định trung tâm không còn là lợi thế bền vững nữa.

Chi phí phát sinh ở những điểm cụ thể. Nhóm không còn khả năng tự đưa ra phán đoán vì quyết định luôn phải được chuyển lên cấp trên. Các cuộc thảo luận của hội đồng quản trị chuyển từ chiến lược sang hoạt động. Nếu ở đó đủ lâu, nó sẽ làm xói mòn niềm tin vào tầng lãnh đạo bên dưới bạn. Các nhà đầu tư bắt đầu hỏi về chiều sâu đội ngũ. Và sự chú ý của bạn bị cuốn vào những quyết định lẽ ra không bao giờ đến tay bạn, khiến bạn ít có khả năng đưa ra những quyết định mà chỉ mình bạn mới có thể làm được.

Quá trình chuyển đổi diễn ra không có thông báo. Mọi thứ vẫn hoạt động bình thường. Doanh nghiệp vẫn tiếp tục vận hành. Bạn vẫn làm việc như cũ, chỉ cần tăng giờ làm để bù đắp cho khoảng trống ngày càng lớn.

Tôi nghe thấy phiên bản tương tự này từ hầu hết các nhà sáng lập khi họ liên hệ với tôi.

"Công việc kinh doanh đang phát triển tốt. Còn tôi thì không."

Hai câu đó thường được nói ra với một khoảng lặng giữa chúng. Như thể việc nói câu thứ hai ra thành tiếng là một hành động nhỏ thể hiện sự bất trung với những gì họ đã xây dựng.

Đó chính là điểm hoạt động huấn luyện CEO tại Singapore .

Vấn đề nằm sâu bên trong vấn đề

Lời khuyên thông thường dành cho các nhà sáng lập muốn mở rộng quy mô thường tập trung vào cấu trúc. Hãy ủy quyền nhiều hơn. Thuê một Giám đốc điều hành (COO). Xây dựng một đội ngũ lãnh đạo. Và ngừng tham dự mọi cuộc họp.

Lời khuyên hữu ích. Nhưng chỉ riêng nó thôi thì chưa đủ.

Những người sáng lập biết rằng họ nên ủy quyền. Việc biết điều đó chưa bao giờ là vấn đề.

Hai xu hướng giúp các nhà sáng lập thành công ở giai đoạn đầu lại trở thành nguồn gốc của sự hạn chế khi mở rộng quy mô. Thứ nhất là tính sáng tạo: tạo ra ý tưởng, hướng đi mới và những khả năng mới.

Ở nhóm 30 người, nguồn năng lượng đó sẽ tạo nhịp độ làm việc. Nhưng ở nhóm 150 người, nó có thể làm phân tán sự tập trung của nhóm và làm tăng thêm số lượng các quyết định chưa được giải quyết. Thứ hai là phản ứng: tốc độ, khả năng đáp ứng, hành động nhanh chóng theo bản năng.

Trong một công ty khởi nghiệp, bản năng đó giúp công ty tồn tại. Trong một tổ chức đang phát triển, nó có thể lấn át chiến lược đã được cân nhắc kỹ lưỡng, tạo ra sự xáo trộn trong các nhóm đang cố gắng lập kế hoạch dựa trên đó.

Cả hai xu hướng đều không sai. Cả hai đều quan trọng. Tư duy sáng tạo nhìn thấy cơ hội trước cả thị trường. Người lãnh đạo phản ứng nhanh giúp công ty linh hoạt khi điều kiện thay đổi nhanh chóng. Câu hỏi đặt ra là bạn đang định hướng những xu hướng đó hay bị chúng định hướng.

Khi những bản năng đã xây dựng nên công ty giờ đây được vận hành không kiểm soát ở quy mô lớn, kết quả là một nhà lãnh đạo tạo ra nhiều sự phức tạp hơn là giải quyết được. Nhiều sáng kiến ​​hơn khả năng thực hiện của nhóm. Nhiều điều chỉnh tức thời hơn khả năng theo dõi của hội đồng quản trị. Tổ chức thích nghi bằng cách chuyển mọi thứ trở lại cho người sáng lập, điều này củng cố chính xác mô hình đang gây tổn thất cho họ.

Yêu cầu người sáng lập lùi lại khỏi mọi quyết định không chỉ đơn thuần là thay đổi quy trình. Đó là yêu cầu họ ngồi lại với một câu hỏi mà hầu hết các cố vấn kinh doanh không đủ khả năng giải đáp: Tôi là ai trong tổ chức này khi tôi không phải là người biết mọi thứ?

Một cố vấn kinh doanh có thể thiết kế lại cấu trúc báo cáo của bạn. Huấn luyện CEO tập trung vào người phải vận hành hệ thống đó.

Huấn luyện CEO tại Singapore thực chất bao gồm những gì?

Công việc bắt đầu trước buổi họp đầu tiên.

Trước khi bàn về hành vi, điều đáng làm là xác định xem điều gì thực sự đang xảy ra. Không phải câu chuyện bạn tự kể về nó. Mà là những gì những người xung quanh bạn đang trải nghiệm. Ban quản trị đang nhìn thấy gì. Những người cấp dưới trực tiếp của bạn đang hướng tới điều gì và họ đang tìm cách né tránh điều gì. Quyết định của bạn mang lại kết quả tốt ở đâu và gây ra sự nhầm lẫn ở hai cấp độ thấp hơn như thế nào.

Điều này rất quan trọng bởi vì xu hướng sáng tạo và phản ứng thường thể hiện khác nhau giữa bên trong và bên ngoài. Một người sáng lập tự nhận mình là người phản ứng nhanh nhạy và có khả năng tạo ra ý tưởng mới đôi khi lại bị nhóm của mình đánh giá là khó đoán. Hội đồng quản trị lại nhìn nhận theo một cách khác. Khoảng cách giữa hai hình ảnh đó thường là nơi cần phải nỗ lực thực sự.

Tôi sử dụng Leadership Circle Profile 360, một công cụ đánh giá toàn diện giúp làm nổi bật chính xác khoảng cách đó: sự khác biệt giữa cách bạn lãnh đạo và trải nghiệm của những người xung quanh. Dữ liệu được thu thập từ cấp dưới trực tiếp, đồng nghiệp và các bên liên quan. Những người chứng kiến ​​cách bạn lãnh đạo mỗi ngày hiếm khi trực tiếp nói ra điều đó.

Kết quả hiếm khi gây bất ngờ. Thường thì, chúng giúp đặt tên cho điều mà người sáng lập đã cảm nhận được nhưng chưa từng dừng lại để xem xét kỹ lưỡng.

Từ đó, các buổi trị liệu tập trung vào những thói quen tiêu tốn nhiều năng lượng nhất của bạn. Giúp bạn ghi lại tất cả những suy nghĩ đang luẩn quẩn trong đầu để có thể nhìn nhận toàn cảnh từ xa.

Đối với hầu hết các nhà sáng lập ở giai đoạn này, ba điều cần phải thay đổi. Phản ứng trước mọi tình huống phải được thay thế bằng việc sàng lọc thông qua các tiêu chí rõ ràng. Việc thêm nhiều sáng kiến ​​phải được thay thế bằng việc loại bỏ những sáng kiến ​​không phục vụ cho định hướng chung. Và việc bù đắp bằng sự hiện diện cá nhân liên tục phải được thay thế bằng việc xây dựng các hệ thống mà người khác có thể vận hành khi bạn không có mặt.

Một nhà sáng lập mà tôi từng làm việc cùng đang mở rộng sang ba thị trường mới ở Đông Nam Á. Cô ấy đến với nhận định rằng vấn đề của mình là việc ưu tiên. Có quá nhiều sáng kiến ​​đang được triển khai song song, và cô ấy cần sự giúp đỡ để quyết định nên đẩy nhanh tiến độ dự án nào.

Sau vài buổi họp, vấn đề thực sự đã lộ diện. Hai trong số các dự án mở rộng mà bà đang nỗ lực bảo vệ lại không thực sự liên quan đến định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chúng từng có ý nghĩa hai năm trước đó. Chiến lược đã không theo kịp sự thay đổi của công ty.

Cô ấy đã hủy cả hai. Sau đó, cô ấy nói:

"Điều này đã giúp tôi lấy lại được sự sáng suốt cần thiết để lãnh đạo, chứ không chỉ phản ứng thụ động."

The funding round she closed several months later was, in her account, considerably cleaner than it would have been with those projects still consuming the company's best people and attention. Read the full case study here.

Nếu bạn muốn hiểu rõ hơn về toàn bộ quy trình của một buổi huấn luyện từ đầu đến cuối, bài viết này sẽ hướng dẫn chi tiết từng bước từ giai đoạn đánh giá đến khi kết thúc.

Những điều cần tìm kiếm ở một huấn luyện viên CEO

Câu hỏi đáng đặt ra trước khi thuê huấn luyện viên CEO là: họ có chuyên về quá trình chuyển giao vị trí từ người sáng lập lên CEO hay họ chỉ làm việc với các nhà điều hành nói chung và cho rằng những thách thức đều tương tự?

Đó là những thách thức khác nhau.

Mô hình huấn luyện lãnh đạo tổng quát cung cấp cho bạn các năng lực lãnh đạo. Kỹ năng giao tiếp, phong thái, quản lý các bên liên quan. Những kỹ năng thực tế. Chúng giải quyết một khoảng trống khác với khoảng trống mà bạn đang gặp phải. Áp lực cụ thể của việc bạn là người đã xây dựng công ty giờ đây phải lãnh đạo nó theo một cách khác, trong khi công ty vẫn luôn hướng về phiên bản trước đây của bạn, không phải là điều mà hầu hết các mô hình huấn luyện lãnh đạo được thiết kế để giải quyết.

Nghiên cứu của ICF luôn chỉ ra rằng các hoạt động huấn luyện có đánh giá ban đầu rõ ràng và mục tiêu được xác định sẽ mang lại kết quả mạnh mẽ hơn đáng kể so với những hoạt động bắt đầu mà không có cấu trúc.

Chương trình Leadership Circle 360 ​​cung cấp nền tảng cơ bản đó. Nếu không có nó, các buổi gặp mặt ban đầu sẽ trở thành công việc chẩn đoán mà lẽ ra có thể được thực hiện trước khi bạn tham gia.

Hãy tìm một huấn luyện viên có thể nói thẳng với bạn liệu vấn đề của bạn là do huấn luyện hay do nguyên nhân khác. Nếu vấn đề thực sự là một lỗ hổng trong thiết kế cấu trúc hoặc một quyết định tuyển dụng bị trì hoãn đến mười tám tháng, một huấn luyện viên giỏi sẽ chỉ ra chính xác vấn đề đó.

Một huấn luyện viên coi huấn luyện là giải pháp trước khi hiểu rõ chẩn đoán thì chưa thực sự am hiểu lĩnh vực này.

Sẵn sàng hành động chưa?

Sáu mươi phút. Chúng ta sẽ xem xét điều gì thực sự đang xảy ra và liệu bạn có thể nhận ra những mô hình mà bạn đang quá gần gũi để tự mình phân tích hay không. Không cần thủ tục giấy tờ sơ bộ. Không cần thuyết trình.

Sẵn sàng hành động chưa?

Đây có phải là thời điểm thích hợp?

Không bao giờ có khoảnh khắc hoàn hảo. Chờ đợi thời điểm thích hợp cũng là một sự lựa chọn.

Những người sáng lập thường chủ động liên hệ khi khoảng cách đã trở nên không thể bỏ qua. Một số người làm điều đó sớm hơn. Những cuộc trò chuyện đó diễn ra khác nhau. Các vấn đề dễ giải quyết hơn khi vẫn còn chỗ để cải thiện.

Hãy tự hỏi mình một câu hỏi: Nếu mọi thứ tiếp tục diễn ra y hệt như hiện tại trong mười hai tháng tới, liệu điều đó có thể chấp nhận được không?

Nếu câu trả lời là không, bạn đã biết điều đó có nghĩa là gì rồi. Thông tin đã có sẵn. Bạn chỉ đang chờ đến khi sự khó chịu đạt đến mức đủ để dừng lại.

For founders and senior leaders managing diverse teams in Singapore, The APAC Leadership Playbook covers the specific operating challenges of cross-cultural leadership in APAC.

Gary McRae

Huấn luyện viên điều hành & Người sáng lập, The Clarity Practice

Huấn luyện viên điều hành được ICF chứng nhận và chuyên gia được chứng nhận về Hồ sơ Vòng tròn Lãnh đạo (LCP). Tư vấn quản lý thực hành được chứng nhận (SBACC). Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA). Mười năm kinh nghiệm tại California trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ngân hàng, bảo hiểm và dịch vụ chuyên nghiệp. Tại châu Á, đã lãnh đạo các nhóm đa văn hóa toàn cầu tập trung vào hiệu suất cao và tính toàn diện.

LinkedIn  ·  Email  ·  Book a conversation