Giới hạn của người sáng lập: Khi công ty phát triển vượt bậc so với phong cách quản lý của bạn

Bạn đã bao giờ tự nghĩ: Mình lập ra công việc kinh doanh này để giải phóng bản thân, vậy mà giờ đây mình lại phải trả lời mọi email, mọi câu hỏi, làm nhiều hơn cả dự tính? Sự phát triển mà bạn mong muốn đã đến, nhưng lại mang theo nhiều email hơn, nhiều câu hỏi hơn, ít câu trả lời hơn và ít thời gian hơn.

Vai trò cốt lõi của người sáng lập trong doanh nghiệp cũng chính là điều cản trở sự phát triển của nó.

Công ty mà bạn đã gây dựng, chính xác là vì bạn có thể nắm giữ mọi thứ trong đầu, giờ đây đang phát triển nhanh hơn khả năng quản lý của bạn.

That is the Founder's Ceiling.

Giới hạn thực sự của người sáng lập là gì?

Khái niệm "Giới hạn của người sáng lập" (The Founder's Ceiling) là điểm mà phong cách quản lý của người sáng lập trở thành rào cản chính đối với sự phát triển của công ty. Doanh nghiệp đã phát triển vượt bậc so với phương pháp lãnh đạo đã xây dựng nên nó. Người sáng lập vẫn đang đóng vai trò là người ra quyết định trung tâm ở giai đoạn mà tổ chức cần một tầng lãnh đạo phân tán bên dưới họ.

Người ta thường cho rằng đây là vấn đề về ủy quyền. Người sáng lập không chịu buông bỏ. Cơ cấu tổ chức chưa được thiết lập. Đội ngũ chưa được trao quyền. Những nhận xét đó chính xác nhưng có phần không công bằng.

Trần nhà là một vấn đề về nhận dạng.

Đối với hầu hết các nhà sáng lập, việc trở thành trung tâm trí tuệ của doanh nghiệp không chỉ là một phong cách quản lý; đó là một lối sống. Đó là con người của họ. Họ là người đã phát hiện ra khoảng trống thị trường, xây dựng phiên bản đầu tiên của sản phẩm, bán được cho 10 khách hàng đầu tiên và giữ vững mọi thứ trong những tháng tưởng chừng như không thể tồn tại. Lịch sử đó không biến mất chỉ vì bạn đã thuê một đội ngũ lãnh đạo.

Kết quả là một mô hình dường như thể hiện sự ủy quyền kém hiệu quả cho người ngoài. Ngay cả khi những người sáng lập về mặt lý trí muốn giao phó mọi việc, điều gì đó vẫn kéo họ trở lại. Một quyết định được đưa ra, và họ lập tức nắm lấy nó. Một vấn đề phát sinh, và họ giải quyết nó bởi vì việc giải quyết vấn đề nhanh hơn, gọn gàng hơn, và, thành thật mà nói, thỏa mãn hơn là chỉ đứng nhìn người khác giải quyết vấn đề một cách chậm chạp hơn.

Người sáng lập đã không thất bại trong việc ủy ​​quyền. Người sáng lập đã tạo ra một hố hấp dẫn. Mọi thứ đều quay trở lại.

Điều này cần được phân biệt rõ ràng với cái bẫy leo thang ảnh hưởng đến nhiều nhà lãnh đạo cấp cao trong môi trường doanh nghiệp, nơi các nhóm có năng lực đã học được rằng việc báo cáo lên cấp trên an toàn hơn là mắc sai lầm. Đối với người sáng lập, tình hình lại khác. Người sáng lập không chỉ thất bại trong việc thiết lập ranh giới rõ ràng. Người sáng lập chính là công ty, và khi công ty phát triển, không ai đàm phán lại mối quan hệ giữa hai bên.

Nếu tình huống của bạn có vẻ giống với mô hình leo thang, thì bài viết này về lý do tại sao mọi thứ đều hướng về cấp trên rất đáng đọc trước tiên.

Vì sao cách tiếp cận thiếu cẩn trọng lại trở thành gánh nặng

Có một câu nói thường xuyên xuất hiện trong quá trình huấn luyện cho các nhà sáng lập: "Những thứ đã đưa bạn đến đây sẽ không đưa bạn đến đó." Hầu hết các nhà sáng lập đều gặp phải câu nói này như một lời sáo rỗng trước khi họ nhận ra nó là một lời chẩn đoán. Rồi một ngày, nó không còn là một lời sáo rỗng nữa.

Những bản năng giúp xây dựng một công ty từ con số 0 lên 30 người thực sự rất ấn tượng. Tốc độ ra quyết định. Tinh thần trách nhiệm cá nhân đối với kết quả. Khả năng chuyển đổi linh hoạt giữa sản phẩm, bán hàng, vận hành và động lực nhóm mà không bị lạc hướng. Những phẩm chất này là có thật. Nhưng chính những phẩm chất đó lại trở thành điểm yếu khi quy mô công ty mở rộng.

Tốc độ ra quyết định bắt đầu tạo ra sự nhiễu loạn. Sự can thiệp cá nhân báo hiệu sự thiếu tin tưởng đối với một nhóm muốn có quyền tự chủ. Khả năng nắm giữ mọi thứ trong đầu trở thành một hạn chế đối với những người cấp dưới, những người cần không gian để suy nghĩ. Cách tiếp cận vội vàng, luôn nói "có" với mọi thứ đã hiệu quả trong năm đầu tiên không chỉ không hữu ích mà còn có hại vào năm thứ tư. Nó đang chủ động hạn chế khả năng phát triển của tổ chức khi thiếu vắng bạn ở vị trí trung tâm.

Đây không phải là khuyết điểm về tính cách. Đây là sự không phù hợp về cấu trúc. Cấu trúc lãnh đạo đã hoạt động xuất sắc ở Giai đoạn 1 lại không phù hợp với Giai đoạn 3. Câu hỏi huấn luyện không phải là làm thế nào để trở thành một người quản lý giỏi hơn, mà là bạn cần trở thành người như thế nào tiếp theo?

Câu hỏi đó khó trả lời hơn vẻ bề ngoài của nó. Bởi vì câu trả lời thường liên quan đến việc bạn phải buông bỏ những phẩm chất đã từng giúp bạn thành công. Sự thẳng thắn. Tốc độ. Bản năng muốn chịu trách nhiệm về kết quả. Những điều này không sai. Chúng chỉ đang bị đánh giá quá cao trong bối cảnh hiện tại của bạn.

Ba bước chuyển đổi: Điều gì thay đổi khi các nhà sáng lập vượt qua rào cản?

Trong một cuộc trò chuyện với một nhà sáng lập đang trải qua năm thứ hai mở rộng khu vực, bà mô tả việc không có sự phân biệt giữa những gì mang tính chiến lược và những gì cấp bách, và mối quan hệ với hội đồng quản trị đã trở thành một màn trình diễn hơn là một mối quan hệ đối tác.

Trong buổi huấn luyện, cô ấy đã nói rõ rằng mình không cần một sơ đồ tổ chức mới hay một tầng quản lý được tái cấu trúc. Điều quan trọng là khả năng nhận ra những ưu tiên nào phục vụ định hướng của công ty và những ưu tiên nào khiến cô ấy lo lắng về những gì sẽ xảy ra nếu cô ấy ngừng kiểm soát mọi thứ.

Công việc này đã tạo ra điều mà tôi gọi là Ba Sự Chuyển Đổi. Chúng xuất hiện một cách nhất quán trong các buổi huấn luyện dành cho nhà sáng lập.

Thứ nhất là từ việc phản ứng lại quá trình lọc thông tin. Thay vì đánh giá từng ưu tiên riêng lẻ, người sáng lập phát triển các tiêu chí giúp đưa ra quyết định nhất quán thay vì phản ứng thụ động. Các cơ hội không còn được đánh giá riêng lẻ mà bắt đầu được đánh giá dựa trên một bộ lọc. Hầu hết đều không vượt qua được bộ lọc này. Đó chính là điểm mấu chốt.

Thứ hai là từ thêm vào đến bớt đi. Tăng trưởng không còn có nghĩa là làm nhiều việc hơn mà bắt đầu có nghĩa là làm những việc đúng đắn hơn với sự tập trung cao độ. Cô ấy điều hành các dự án mở rộng khu vực, gây quỹ và hoạt động hàng ngày. Công việc không phải là cắt giảm dự án. Mà là chọn ra dự án nào cô ấy thực sự muốn lãnh đạo, và dự án nào cần một người lãnh đạo từ nhóm của cô ấy. Cô ấy đã đưa ra quyết định. Ba tháng sau, cô ấy tham gia một vòng gọi vốn. Các nhà đầu tư ngồi đối diện với một người sáng lập biết chính xác mình đang xây dựng cái gì và mỗi đồng tiền sẽ đi về đâu.

Đó là một câu chuyện khác.

Thứ ba là từ chiến thuật sang hệ thống. Người sáng lập ngừng giải quyết các vấn đề riêng lẻ và bắt đầu xây dựng các điều kiện để nhóm có thể giải quyết chúng. Đây là sự chuyển đổi tạo ra sự thay đổi bền vững chứ không phải là sự cải thiện ngắn hạn.

Điều mà các nhà đầu tư của cô ấy mô tả là "sự hiện diện rõ ràng hơn đáng kể của người sáng lập" trong phòng họp không phải là huấn luyện sự tự tin. Đó là kết quả của việc người sáng lập đã ngừng đóng vai trò CEO và bắt đầu sống trọn vẹn với vai trò đó.

Những vấn đề mà buổi huấn luyện thực sự đề cập đến

Các nhà sáng lập thường đến với kỳ vọng có sẵn một công cụ. Một khuôn khổ, một quy trình làm việc, một lịch trình tuần làm việc được sắp xếp lại. Những điều đó đôi khi xuất hiện từ quá trình làm việc. Chúng không bao giờ là điểm khởi đầu.

Câu hỏi tôi luôn đặt ra trong cuộc trò chuyện đầu tiên với một nhà sáng lập là: những quyết định nào bạn đang giữ lại vì chúng thực sự cần đến sự phán đoán của bạn, và những quyết định nào bạn đang giữ lại vì bạn không chắc điều gì sẽ xảy ra nếu bạn buông bỏ?

Hầu hết các nhà sáng lập chưa bao giờ phân biệt hai loại này. Họ coi chúng là một. Nhiệm vụ là phải phân biệt chúng và sau đó tạo ra các điều kiện để loại thứ hai có thể an toàn rời khỏi bàn làm việc của bạn.

Đây không phải là những câu hỏi về trị liệu tâm lý. Chúng là những câu hỏi mang tính vận hành với những hệ quả kinh doanh đáng kể. Những nhà sáng lập giải quyết chúng sớm thường có mối quan hệ tốt hơn với hội đồng quản trị, tỷ lệ giữ chân nhân sự lãnh đạo cao hơn và các cuộc đàm phán về vốn không phụ thuộc vào việc liệu doanh nghiệp có thể tồn tại khi không có nhà sáng lập hay không.

Những người chờ đến khi khủng hoảng buộc phải giải quyết vấn đề sẽ phải làm việc vất vả hơn trong một khoảng thời gian ngắn hơn.

Để hiểu rõ hơn về những gì mà huấn luyện lãnh đạo thực sự bao gồm trước khi bạn cam kết bất cứ điều gì, bài viết này rất đáng đọc trước: Huấn luyện lãnh đạo thực sự trông như thế nào.

Kích thước Singapore

Giới hạn ở đây có hình dạng cụ thể. Tham vọng khu vực được yêu cầu gần như ngay lập tức. Một công ty đã tìm được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường địa phương phải đối mặt với áp lực mở rộng sang Malaysia, Indonesia, Thái Lan và các thị trường khác trước khi đội ngũ sáng lập giải quyết được ngay cả vấn đề lãnh đạo cấp cao trong nước. Sự phức tạp tăng lên gấp bội trước khi nó được giải quyết.

Tôi làm việc với các nhà sáng lập trên khắp Singapore và khu vực rộng lớn hơn, và khía cạnh văn hóa là có thật. Các nhà sáng lập đến từ Trung Quốc, Ấn Độ, phương Tây và Đông Nam Á đều có những quan niệm khác nhau về quyền quyết định, thứ bậc và ý nghĩa thực sự của việc trao quyền cho một nhóm. Một nhà sáng lập đã học cách lãnh đạo trong một bối cảnh văn hóa thường vẫn giữ nguyên những quan niệm đó khi làm việc trong một nhóm mà những quan niệm đó không hoàn toàn phù hợp.

Chương trình huấn luyện đã tính đến điều này. Huấn luyện cho các nhà sáng lập tại Singapore không giống như việc áp dụng sách hướng dẫn của Thung lũng Silicon vào một doanh nghiệp khu vực châu Á - Thái Bình Dương. Các nhà sáng lập mà tôi làm việc cùng đang phải đối mặt với những thách thức phức tạp hơn, và công việc của tôi phản ánh điều đó.

Ba dấu hiệu cho thấy bạn đang đối mặt với giới hạn thực sự ngay lúc này

Đội ngũ của bạn có năng lực, nhưng không có gì tiến triển đáng kể nếu thiếu sự tham gia trực tiếp của bạn. Bạn thường xuyên phải giải quyết những vấn đề mà lẽ ra cấp dưới của bạn phải xử lý. Khi tưởng tượng việc tạm thời rút lui khỏi các hoạt động hàng ngày trong một tháng, suy nghĩ đó lại gây ra lo lắng thay vì sự nhẹ nhõm.

Nếu hai trong ba điều đó chính xác, thì mức trần đã là hiện thực. Câu hỏi không phải là liệu nó có trở thành vấn đề hay không. Nó đã là vấn đề rồi. Câu hỏi là liệu bạn có giải quyết nó ngay bây giờ, hay chờ đến khi nó bộc lộ ra trong một cuộc khủng hoảng giữ chân nhân viên, một cuộc thảo luận của hội đồng quản trị, hoặc một vòng gọi vốn mà nhà đầu tư đang âm thầm đánh giá xem doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô vượt ra ngoài phạm vi người sáng lập hay không.

Ba mươi phút trò chuyện với đúng người thường giúp làm sáng tỏ nhiều điều hơn sáu tháng đọc sách về quá trình chuyển giao lãnh đạo. Nếu bạn muốn nhìn nhận rõ ràng những gì mình đang gánh vác và liệu mình có phải là người phù hợp để gánh vác tất cả ở giai đoạn này hay không, cuộc trò chuyện đó bắt đầu từ đây. Không cần thuyết trình. Không cần tóm tắt chương trình. Chỉ cần ba mươi phút để nhận ra vấn đề mà bạn đang quá gần gũi đến nỗi không thể tự mình nhìn thấy.

Câu hỏi thường gặp

Mức trần dành cho người sáng lập là gì?

Khái niệm "Rào cản của người sáng lập" (The Founder's Ceiling) là điểm mà phong cách quản lý của người sáng lập trở thành yếu tố hạn chế chính đối với sự phát triển của công ty. Đây không phải là sự thiếu tài năng hay tham vọng, mà là sự không phù hợp về cấu trúc giữa phương pháp lãnh đạo đã xây dựng nên công ty và phương pháp lãnh đạo mà công ty hiện cần.

Bạn không hề chạm đến giới hạn. Bạn đã trở thành giới hạn. Hầu hết các nhà sáng lập đều đạt đến con số từ 30 đến 200 nhân viên.

Huấn luyện cho người sáng lập khác với huấn luyện cho lãnh đạo cấp cao như thế nào?

Quy trình cốt lõi tương tự nhau, nhưng điểm xuất phát khác nhau. Huấn luyện lãnh đạo cấp cao thường bắt đầu bằng việc xác định vai trò và các mối quan hệ với các bên liên quan. Huấn luyện người sáng lập thường bắt đầu bằng câu hỏi về bản sắc: Bạn là ai khi công ty không còn cần bạn phải làm tất cả mọi việc nữa? Câu hỏi đó đòi hỏi nền tảng khác nhau và một quá trình dài hơn.

Một cuộc trò chuyện. Một câu hỏi.

Bạn đang trì hoãn những quyết định nào vì chúng đòi hỏi sự phán đoán của bạn — và bạn đang trì hoãn những quyết định nào vì bạn không chắc điều gì sẽ xảy ra nếu bạn buông bỏ? Đó là điểm khởi đầu của chúng ta.

Một cuộc trò chuyện. Một câu hỏi.

Thời điểm thích hợp để làm việc với một huấn luyện viên dành cho người sáng lập là khi nào?

Thường thì nên hành động sớm hơn mức cần thiết. Hầu hết các nhà sáng lập đều đến quá muộn hoặc khi đang trong một cuộc khủng hoảng thực sự. Thời điểm thích hợp là khi các triệu chứng đã rõ ràng, nhưng chưa đến mức cấp bách. Một cuộc thảo luận với hội đồng quản trị có vẻ không ổn. Một nhân sự giỏi nhưng lại hay trì hoãn. Một vòng gọi vốn đòi hỏi nhiều hiệu quả hơn là sự hiện diện thực sự. Đó là những tín hiệu đáng để hành động.

Gary McRae

Huấn luyện viên điều hành & Người sáng lập, The Clarity Practice

Huấn luyện viên điều hành được ICF chứng nhận và chuyên gia được chứng nhận về Hồ sơ Vòng tròn Lãnh đạo (LCP). Tư vấn quản lý thực hành được chứng nhận (SBACC). Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA). Mười năm kinh nghiệm tại California trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ngân hàng, bảo hiểm và dịch vụ chuyên nghiệp. Tại châu Á, đã lãnh đạo các nhóm đa văn hóa toàn cầu tập trung vào hiệu suất cao và tính toàn diện.

LinkedIn  ·  Email  ·  Book a conversation