Lãnh đạo đa văn hóa tại Singapore: Tại sao cẩm nang lại bị phá vỡ?

Hãy nghĩ về lần gần nhất phương pháp lãnh đạo của bạn tạo ra kết quả ngoài mong đợi ở Singapore. Một nhóm đã nhất trí trong cuộc họp nhưng sau đó lại bế tắc. Một nhân viên cấp dưới xuất sắc về chuyên môn nhưng lại luôn có những ý kiến ​​hơi lệch lạc. Một cuộc thảo luận với các bên liên quan diễn ra tốt đẹp trên mọi phương diện nhưng lại không làm thay đổi tình hình thực tế.

Nếu bạn cho rằng đó là do văn hóa, thì bạn không sai. Nhưng có lẽ bạn đang nhìn nhận vấn đề ở khía cạnh không phù hợp.

Hầu hết các hướng dẫn về lãnh đạo đa văn hóa đều cho rằng vấn đề nằm ở kiến ​​thức. Hãy tìm hiểu thêm về các chuẩn mực nơi làm việc ở Singapore. Hiểu về hệ thống cấp bậc, hành vi giữ thể diện và các phong cách giao tiếp gián tiếp. Điều chỉnh cách tiếp cận của bạn cho phù hợp. Những hướng dẫn này rất hữu ích và quan trọng, nhưng chỉ riêng chúng thôi là chưa đủ.

Những nhà lãnh đạo vẫn gặp khó khăn sau khi tiếp thu tất cả những điều này không phải thất bại vì thiếu hiểu biết về văn hóa. Thay vào đó, sự kiên trì của họ đến từ việc vay mượn nhiều hơn là xem xét kỹ lưỡng, và những bản sắc vay mượn thường lung lay khi bối cảnh thay đổi. Điều này bắt nguồn từ bản sắc lãnh đạo của họ.

Singapore bộc lộ điều này nhanh hơn hầu hết các nơi khác. Một đội ngũ lãnh đạo ở đây có thể bao gồm sáu quốc tịch, ba ngôn ngữ mẹ đẻ khác nhau, và những người cấp dưới trực tiếp có kinh nghiệm mười lăm năm làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia phương Tây, ngồi cạnh những đồng nghiệp thì không. Những khác biệt bề ngoài rất dễ nhận thấy. Nhưng những giả định vận hành tiềm ẩn bên dưới, ở bạn và trong nhóm của bạn, thì không.

Điều gì thực sự gây ra rắc rối cho các nhà lãnh đạo người phương Tây sống ở nước ngoài?

Thách thức đối với người nước ngoài ở Singapore bắt đầu từ việc giao tiếp gián tiếp, làm nổi bật khoảng cách giữa những gì ai đó nói trong cuộc họp và suy nghĩ thực sự của họ. Nó cũng liên quan đến việc giữ thể diện một cách cẩn thận trong các cuộc họp nhóm. Mặc dù đáng để tìm hiểu, nhưng đây chưa phải là toàn bộ câu chuyện.

Hầu hết các hướng dẫn đều bỏ qua một lớp cấu trúc quan trọng.

Lý thuyết quản lý phương Tây đã dành hàng thập kỷ để phát triển các khuôn khổ xoay quanh sự an toàn về tâm lý, trao quyền và phân quyền ra quyết định. Tại Singapore, những khuôn khổ này thường không hiệu quả. Cấu trúc văn hóa hiểu hành vi theo cách khác với ý định của người lãnh đạo.

Khi một nhà lãnh đạo công khai mời gọi sự bất đồng ý kiến ​​từ một nhóm có định hướng thứ bậc mạnh mẽ, lời mời đó thường được hiểu là một bài kiểm tra. Hoặc như một cử chỉ lịch sự. Hoặc như điều mà nhà lãnh đạo nói nhưng thực tế sẽ không ủng hộ khi ai đó chấp nhận, dựa trên những gì đã xảy ra lần trước khi có người phản đối. Từ góc nhìn của nhà lãnh đạo, khuôn khổ an toàn tâm lý vẫn được giữ nguyên. Việc tính toán rủi ro của nhóm hoàn toàn không thay đổi.

Research on multicultural team dynamics consistently shows that the gap between a leader's intended signal and its received meaning is widest when the sender and receiver operate within different cultural logic systems. Knowing that the gap exists does not close it. Understanding which of your specific instincts is creating it does.

Tác phẩm này xem xét những bản năng nào của bạn vẫn còn phù hợp trong bối cảnh này và những bản năng nào đang hoạt động theo thói quen từ nơi khác. Đó là một vấn đề khác với giáo dục văn hóa.

Thử thách ba lớp mà chẳng ai viết đến

Ít nhất thì những người nước ngoài phương Tây cũng kỳ vọng Singapore sẽ có một diện mạo khác biệt. Kỳ vọng đó, dù không hoàn toàn chính xác, vẫn mang đến cho họ một quá trình học hỏi để thích nghi.

Các giám đốc điều hành khu vực Đông Bắc Á thường không nghĩ như vậy. Giả định đó chính là nguồn gốc của vấn đề thực sự.

Một tổng giám đốc người Nhật Bản đến Singapore mang theo năng lực lãnh đạo kiểu Nhật thực thụ. Họ thận trọng, hướng đến sự đồng thuận, cẩn trọng về thứ bậc, và đặc biệt giỏi trong việc đọc hiểu những tín hiệu ngầm trong một cuộc họp ở Nhật Bản. Tại Singapore, những bản năng tương tự lại được thể hiện trong một môi trường hoạt động khác. Nhóm nhân viên tôn trọng thâm niên mà không cần giải mã các tín hiệu. Tổng giám đốc có thể nhận thông tin thông qua cách nói gián tiếp kiểu Nhật, trong khi các cấp dưới trực tiếp người Singapore lại giao tiếp theo cách nói giảm nói tránh, chịu ảnh hưởng từ phong cách Anh. Cả hai phong cách đều gián tiếp, nhưng không phong cách nào giống nhau.

Hãy lấy ví dụ về vị phó chủ tịch người Hàn Quốc, người luôn nỗ lực hết mình để đạt được kết quả và coi số giờ làm việc cụ thể là bằng chứng của sự tận tâm. Nhóm của họ ở Singapore thường cảm thấy điều này như thể đang áp dụng một khế ước xã hội không tồn tại ở đây dưới cùng một hình thức. Vị phó chủ tịch nhìn thấy một nhóm thiếu sự tận tâm. Nhóm lại nhìn thấy một người lãnh đạo không hiểu họ. Cả hai nhận định đều chứa đựng một phần sự thật. Nhưng không điều nào có thể thay đổi được tình hình.

Rồi có vị giám đốc khu vực người Hoa đầu tư rất nhiều vào các mối quan hệ trước khi tập trung vào kinh doanh, chỉ để rồi phát hiện ra rằng các thành viên người Hoa ở Singapore trong nhóm của họ được đào tạo trong môi trường doanh nghiệp Anh-Mỹ và thể hiện những điều hoàn toàn khác nhau thông qua cùng một cử chỉ giao tiếp. Họ mong đợi sự quen thuộc. Họ lại gặp phải một sự pha trộn. Đó là một kiểu mất phương hướng đặc biệt.

Three simultaneous layers of pressure. First: expectations from home-country headquarters, typically unspoken and precise. Second: the dynamics of a diverse SEA team, which is not a homogeneous Asian context but multiple distinct systems running in parallel. Third, and most important: the assumption, often unconscious, that the Asian context here resembles the one they know well. It does not. A Korean executive's Asian context is Korean. Singapore and Southeast Asia have different terrains. INSEAD's research on regional leadership in Asia makes this pattern visible across industries.

Hầu hết các khóa đào tạo đa văn hóa chỉ tập trung vào một trong hai khía cạnh này. Hai khía cạnh còn lại tiếp tục tạo ra những kết quả mà người lãnh đạo không thể giải thích được.

Sự rõ ràng thực sự cần gì ở đây?

Phản ứng mặc định đối với xung đột lãnh đạo đa văn hóa là giáo dục văn hóa. Tham gia các khóa đào tạo, đọc các nghiên cứu và thuê một cố vấn địa phương. Tất cả những điều đó đều có giá trị. Nhưng thường thì công việc cũng dừng lại ở đó.

Câu hỏi khó hơn là bạn thực sự đang sử dụng hệ điều hành nào trong bất kỳ thời điểm lãnh đạo nào, và liệu bạn đã chọn nó hay chỉ vô tình sử dụng nó.

Hầu hết các nhà lãnh đạo chưa xem xét kỹ điều này. Họ tiếp thu những chuẩn mực của môi trường doanh nghiệp nghiêm túc đầu tiên, được thăng tiến dưới sự dẫn dắt của một người lãnh đạo mà họ đã nội hóa bản năng, và xây dựng phong cách dựa trên những gì được khen thưởng trong bối cảnh không còn giống với bối cảnh họ đang làm việc hiện nay. Đó không phải là một khuyết điểm. Đó chỉ đơn giản là cách hình thành bản sắc lãnh đạo. Vấn đề nằm ở chỗ khi những bản năng đó tiếp tục hoạt động mà không được xem xét kỹ lưỡng trong một bối cảnh mà chúng được hiểu theo cách khác.

Việc thiếu sự xem xét kỹ lưỡng về bản sắc lãnh đạo tạo ra một trải nghiệm đặc thù cho các nhóm ở Singapore: sự thiếu nhất quán mà không có một khuôn mẫu rõ ràng. Người lãnh đạo dường như hoạt động khác nhau trong các bối cảnh khác nhau mà không có một nguyên tắc chi phối nào mà nhóm có thể dự đoán được. Điều này được cảm nhận như sự khó đoán. Các nhóm không thể hiểu được người lãnh đạo của mình sẽ không vươn lên mà lại co lại.

Hãy tự hỏi mình điều này: nếu ba người cấp dưới trực tiếp cao cấp nhất của bạn được yêu cầu mô tả phong cách lãnh đạo của bạn ở Singapore, liệu mô tả của họ có trùng khớp với mô tả của bạn không? Sự khác biệt giữa hai bức tranh không phải là do hiểu lầm về văn hóa. Đó là thông tin về những khía cạnh nào trong phong cách làm việc của bạn được áp dụng thành công và những khía cạnh nào thì không.

Việc tìm hiểu thêm về văn hóa Singapore không làm thay đổi điều này. Điều quan trọng là phải phát triển sự rõ ràng về các nguyên tắc lãnh đạo của bản thân để có thể chủ động quyết định những yếu tố nào phù hợp trong bối cảnh này. Thay vì dựa vào thói quen hoặc chuyển đổi giữa các phương thức mà không có sự lựa chọn, bạn cần bắt đầu lãnh đạo dựa trên những gì đã được xem xét kỹ lưỡng.

Đó là một loại công việc khác so với đào tạo văn hóa. Nó đòi hỏi bạn phải thành thật về nguồn gốc của bản năng, những bản năng nào đã phù hợp với Singapore, và những bản năng nào đang gây bất lợi cho bạn theo những cách mà bạn chưa hoàn toàn nhận ra.

Nếu bạn đang giữ vị trí lãnh đạo tại Singapore và cảm thấy mâu thuẫn mang tính cấu trúc hơn là do tình huống, thì các mô hình leo thang và ra quyết định phát sinh trong bối cảnh khu vực châu Á - Thái Bình Dương thường liên quan đến cùng một vấn đề cốt lõi. Và việc huấn luyện lãnh đạo cấp cao tại Singapore thực chất là một điểm khởi đầu hữu ích để hiểu xem đó có phải là bước đi tiếp theo đúng đắn hay không.

Có vẻ như bản dịch không chính xác.

Hầu hết các xung đột trong lãnh đạo đa văn hóa ở Singapore không phải là vấn đề về kiến ​​thức, mà là vấn đề về bản sắc. Hãy dành 60 phút để xem xét những khía cạnh nào trong phong cách làm việc của bạn đang hiệu quả và những khía cạnh nào không.

Có vẻ như bản dịch không chính xác.

For the practical framework that follows this diagnosis, including explicit decision architecture, culturally literate communication, and identity clarity, see The APAC Leadership Playbook.

Hãy chia sẻ khoảnh khắc khó xử nhất trong vai trò lãnh đạo của bạn tại khu vực APAC trong buổi thảo luận này. Sáu mươi phút để cùng xem xét điều gì đang thực sự xảy ra và khoảng cách giữa ý định và tác động của bạn nằm ở đâu.

Gary McRae

Huấn luyện viên điều hành & Người sáng lập, The Clarity Practice

Huấn luyện viên điều hành được ICF chứng nhận và chuyên gia được chứng nhận về Hồ sơ Vòng tròn Lãnh đạo (LCP). Tư vấn quản lý thực hành được chứng nhận (SBACC). Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA). Mười năm kinh nghiệm tại California trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ngân hàng, bảo hiểm và dịch vụ chuyên nghiệp. Tại châu Á, đã lãnh đạo các nhóm đa văn hóa toàn cầu tập trung vào hiệu suất cao và tính toàn diện.

LinkedIn  ·  Email  ·  Book a conversation